1.谈判之前先要知己
在谈判前你不仅要清楚自己想要从谈判中得到什么，还要知道自己为什么要谈判，以免在谈判中做无谓的努力。因此，你最好在谈判之前先从以下三个方面对自己进行盘点：
（1）了解自己去谈判的理由
你为什么要去谈判而不去做其它事情？这个问题可以帮你把主要精力都集中在设计谈判战术和战略上。可能有以下一些理由促使你去谈判：
①你没有能力去做某件事情；
②你希望对方给你提供价格便宜的原材料；
③你想将自己的产品卖给对方；
④为了实现自己的目标，你必须同其他人合作，因为他们有同样的能力和同样的观点。
（2）了解自己的谈判实力
可以从以下几个方面了解自己的谈判实力：
①谈判的信心
要有遇到强硬对手的心理准备，在设计谈判策略时，尽量往坏处想，做好谈判破裂的思想准备，制定好撤退方案。
②满足对方需要的能力
谈判高手不仅要清楚自己想从对方那里得到哪些利益，还要知道自己能满足对方哪些需求。在满足同种需要的竞争对手中，自己具有哪些优势和劣势，处于什么样的竞争地位。
③自己的经营能力
分析自己的生产实力、技术资质以及所提供的商品或服务的状况。
④自我需求的分析
应该清楚地知道此次谈判可以满足己方的哪些需要，需要满足的可替代性有多大，各种需要的满足程度怎样，等等。
（3）了解自己的谈判极限
准备谈判时，你要做的最关键的事情之一就是确定自己在谈判中的极限。这样你才知道，什么时候应结束谈判，什么时候可以说“是”，什么时候可以说“不”，什么时候态度可以强硬，什么时候可以终止谈判。这也就是说，如果到达这个极限点，必须明确自己该怎么办。
另外，你应该考虑在你没有得到预期的结果时，将会发生什么事情，最好的选择是什么。谈判大师费希尔和尤里提出了一种准备谈判的建议。他们提出：人们可以使用达成谈判协议的BATNA法，即最佳选择法。也就是说，如果你认为自己的谈判极限很可能要达到——它已经给了你终止谈判的自信，你心中就已经有应急的对策了。
2.摸清对手达到知彼
了解了自己的情况，接下来就应该了解对手了。只有“知己知彼”，才能“百战不殆”。因此，在谈判准备过程中，摸清对手的底细是了解对手的重要一步。
（1）摸清对手底细的六个方面
①对方的主体资格：是否具有法律所规定的合法资格；
②对手的组织性质：如在公司谈判中，对方是有限公司，还是无限公司；是母公司、分公司，还是子公司，要防止子公司打着母公司的招牌虚报资产的现象；
③对方的经济状况：如资金、资产负债、产品销售量等；
④对方谈判的目的并估计其期望值；
⑤对方经营作风、市场信誉以及与其他公司之间的交易关系；
⑥对方的谈判时限。在日本，销售谈判人员特别注意了解对方的谈判时限，然后针对对方的时限，控制谈判进程。
（2）摸清对手底细的两大秘诀
①观察分析
对目标市场或谈判对手的反应作直接观察，具体方法有：
a.横向观察：在某一特定时间内对调查对象加以观察。
b.纵向观察：在不同的时间加以观察，取得一连串记录。
c.综合观察：从纵横两个方面观察，并加以对比、分析。
观察法能够客观地收集资料，通过观察人或经济活动的外部表现，可以间接地估测行为背后的动机。有一次，一批日本客商去法国观摩一家有名的照相器材厂。该厂实验室负责人热情而有礼貌地接待了日本客人。在带领客人参观实验室时，他一面耐心地解答客人提出的诸多问题，一面仔细地注意来访客商的举动。因为他深知，有许多人是借参观之名，行窃取先进技术之实。
在参观一种新型显影溶液的时候，实验室负责人发现，一位日本客商在俯身贴近盛溶液的器皿认真辨认溶液的颜色时，领带末端不小心浸入了溶液之中。这一细节被实验室负责人看在眼里，记在心上。他不动声色地叫来一名助手，悄悄地吩咐了一番。在参观即将结束时，这位助手捧着一条崭新的领带来到那位日本客商的面前，彬彬有礼地说：“先生请稍等，您的领带弄脏了，给您换上一条崭新的、漂亮的，好吗？”面对主人的一番盛情，日本商人只得尴尬地换下他那条沾有显影剂的领带。原来，日本人此举的目的是为了将溶液沾附在领带上，带回日本进行分析，以获取显影剂的配方。但由于实验室负责人的细心观察，一次窃取机密的阴谋在友好的氛围中被挫败了。同样，在谈判中做一个有心人，注意观察对手的一言一行，往往能从细枝末节中得到许多非常重要的信息。
运用观察法，具有获得信息量大、面广、准确的优点。不过，在观察中面对大量的信息时，应避免主观臆断，对观察得到的信息要认真地加以区别分析，辨明真假。
②传媒分析
作为一个谈判者，在面对浩如烟海的传媒信息时，应独具慧眼，找出对自己有用的资料。二战期间，一位名叫伯尔托尔德·雅各布的作家出版了一部有关希特勒军队详细情况的书。在这本书中，他描述了德军的组织结构，参谋部的人员布置，部队指挥官的名字，甚至包括了最新成立的装甲师的步兵小队。这些都属于德军的军事绝密资料。该书的出版引起了希特勒的极度恐慌，于是，雅各布被盖世太保逮捕入狱。
在盖世太保的审讯室，德军情报顾问瓦尔特·尼古拉上校对雅各布进行了严刑逼供。而雅各布的回答却大大出乎盖世太保的意料。雅各布供述说：这些所谓的“军事机密”都来自公开的新闻媒体。文中所涉及的第17师指挥官哈济少校驻扎纽伦堡，取自纽伦堡报纸的一个讣告，该讣告说新近调驻纽伦堡的第17师的指挥官哈济将军将要出席追悼会。而在另一份乌尔姆的报纸中，他读到了一则报道菲罗夫上校的女儿和史太梅尔曼少校举行订婚仪式的新闻，该报道提到了菲罗夫是第25师第36联队的指挥官，而史太梅尔曼少校的身份是信号军官。所以说，雅各布并不是间谍，他只是留心了新闻媒介的报道，巧妙地取得了间谍也不一定能取得的秘密情报。这事虽然发生在二战期间，但对于我们的谈判情报收集仍然有非常重要的启迪。在今天的信息时代，大众传媒的覆盖面更广，手段更为先进，特别是随着信息高速公路的开通，国际组织、企业及个人信息资源的共享，为获取信息提供了更为便捷的途径。
3.谈判方案是谈判的进军路线图
选择正确的谈判方案是一门学问，在实际谈判中需要运用多种策略与技巧，究竟应该采用哪种谈判策略或方法，要考虑到谈判人员的经验、风格以及谈判内容、谈判对手的情况等，如果是涉外谈判，还要考虑对方的民族习惯与谈判特点。
如果谈判人员运用“对我方有利”的谈判技巧，那么，在谈判之前，就应确定获得利益的最低界限，以及可以做出让步的幅度。
与对手谈判的人员在选择谈判方案时，还应着重考虑谈判的内容及己方所要达到的目的。如果己方迫切需要客户的订单，以保证生产的正常进行，那么在谈判中应具体运用互得型的谈判策略。为得到订单，己方可在其他方面做出一定的让步，以满足对方利益，达到签约的目的。
如果己方是旨在发掘互利互惠的合作机会，最好采用创造型的谈判方案，不要过分拘泥于传统的谈判方式，谈判的具体目标也应灵活，具有较大的弹性。只要双方有长期合作的可能，就可在目前的谈判中做出较大的让步，为长期合作打下基础。如果双方一直保持长期的合作关系，那么，谈判的风格可采取“回顾展望”方式。与对方共同回顾过去长期合作的愉快经历、个人之间的友好情谊，展望未来合作对双方的重要意义。这种谈判方式会融洽双方会谈的气氛，增加彼此间的信任，有利于达成协议。
通过以上一系列的工作，谈判所要采取何种方案基本上可以定型了。可以说，制定出一个好的谈判方案，可以使谈判人员在实际谈判中游刃有余地开展谈判活动。一个好的谈判方案就是一张谈判进军路线图，是整个谈判乐章的优美前奏，是弹奏谈判前的前奏曲，但也只是完成了谈判前期的起码准备。在正式谈判开始以后，随时都可能发生意外事件或情况，谈判者要有足够的心理准备，并及时根据所发生的情况及其变化，针对下一轮谈判的需要，对方案作必要的修改与调整，做出新的、更加充分和细致的准备方案，使谈判达到预期的目的。
（1）准备阶段
在谈判桌上，谈判形势经常会风云突变，令谈判者眼花缭乱，应接不暇。为使自己能够在谈判桌上应对自如，用自己的谋略来驾驭谈判，谈判者必须进行一定的准备工作。
谈判人员的谈判准备工作分三个方面，相辅相成，缺一不可。
①长期准备
经常对自己有个真实而细致的认识，从而改变自己不利的方面。知己知彼，首推知己。知己是对自己的真切了解，谈判的准备需从知己开始，如可以从自身、企业、国家等不同的角度进行分析，哪些属于优势方面，哪些是薄弱环节，以客观的态度，进行考察和评价。从自身的角度来看，作为谈判者，对其知识、修养、口才乃至风度都有一定的要求，谈判需要广泛的、丰富的知识和经验，这是不言而喻的，但人的性格上的弱点对谈判也有影响，这一点往往被忽视。比如，自卑的人，面对较强硬的对手，会产生较大的心理压力，容易接受暗示，爱犹豫，当断不断；脾气急躁的人，在谈判中往往不冷静，缺乏耐心，造成判断失误，或因急于求成，忽视细节，让对方钻空子；爱钻牛角尖的人，不善于多向思维，应变能力差等。知己才能知人，善于剖析自我，通过克服性格上的弱点，不断提高自身的素质，这对于在谈判中更好地发挥水平是很重要的。
在“知己”后，还应该加强对各类知识的学习来不断地完备自己。因为谈判是一项综合性的艺术，谈判领导人员除了具备专门知识技能外，还须懂得一些心理学和人际关系学，从而在谈判场上博取谈判对手的好感，并能揣摩对方的心理，预测对方的行动，争取较高的谈判成功率。
积累各类信息，为自己建立一个信息库，这在经济谈判中尤其是涉及到企业之间贸易方面的内容时更为重要。在一些正式谈判前，等到已知双方要就某个问题进行谈判时，再去收集对方情报，那样就为时晚矣。因为对方已把你当作危险人物，而且此时正是对方保密警惕性最高的时候。所以，平时就应该进行各类情报、资料、信息的收集与积累，形成一个信息库，在谈判之前，进行整理、分析。这也就是所谓的“知彼”。
知彼是对对方的真切了解。在谈判中，要做到“胸中有数”，知彼是不容忽视的。要对付未来的谈判对手，就要尽可能多的了解对方，包括对方的个人性格特点，如兴趣、爱好、追求等。对于一些贸易公司，在经济谈判前，就要根据具体情况和要求，充分了解对方公司的信誉、作风、经营能力、政治态度及以往履行合同的情况，尽可能多地掌握和准备有关对方的情报资料，以此来预测对方通过谈判所要实现的目标。总而言之，在谈判前，要收集和研究所谈问题的有关资料，熟悉有关情况和背景，不忽视任何细节和任何技术性问题，只有详尽地了解自己和对方的优劣、意图，才能确定自己的目标，进一步准备好对策。
②短期准备
短期准备就是在长期准备的基础上，在谈判前较短的时间内，加深知己知彼度，并理清自己的思路，拟定谈判计划。
不露声色地调查研究。此时的调查不同于长期的谈判准备，它已有了明确的对象、明确的目的，因而可以有针对性进行调研。然而，此时对方已进入了戒备状态，调查、收集资料已很难。所以，应把准备的重心放在研究分析上。
思路清晰地拟定谈判计划。正式或重大的谈判都必须在调查研究的基础上先拟定一个谈判计划，才能使自己在正式谈判过程中有条不紊。
做好必要的物质准备。物质准备包括两项，一项是谈判人员的食宿安排，另一项是谈判本身所需的物质，例如桌、椅、纸笔等。
较好的物质准备工作，可以向对方显示出你的诚意，并可帮助树立起你的谈判形象，造成一种友好、和谐、宽松的谈判气氛。同时，不致于导致由于必需物质没有准备好而出现的慌乱情况，从而影响谈判情绪。
模拟谈判。即在正式谈判以前谈判人员的“演习”，有利于及时发现漏洞，以免授人把柄。这如同打仗前的练兵一样重要。没有模拟，就难以对付谈判高手，“舌战群儒”时就不踏实。
③战略决策
在谈判前的准备阶段，战略决策是至关重要的一环。它是在长期准备与短期准备基础上产生的。但是，战略决策并不是一成不变的。在一场谈判中，要随着谈判形势的变化而不断加以更改、修整，使其日趋完善，直至谈判成功。
战略决策一般可以从以下几个方面着手。
谈判对象的决策。
谈判对象决策包括选择多少谈判对象、选择怎样的谈判对象。以商业谈判而言，在作此决策之前，首先要考虑一下，是长期贸易，还是“一锤子”买卖。如果是长期贸易，就应该选准一家，并以几家为“后继”；如果是“一锤子”买卖，则可以进行一下“多角恋爱”。其次要考虑到能做此交易的企业有几家，分析一下这几家企业的产品质量、市场行情、生产能力以及各种售后服务，对这几家企业的地位作出评估，并与自己作一比较，从而决定与哪一家或几家谈判。
谈判目标的确定。
选择了谈判对象后，就应该决策此次谈判的目标了。谈判目标有最高目标和最低目标之分，正如一场贸易谈判的卖方希望获得的最高价和能退让的最低价一样。有些谈判的目标应该制定得很具体，使谈判人员在谈判场有明确的目的。而有些谈判的目标则可以一般化，留有回旋余地，使谈判人员在谈判场上有—定的灵活性。究竟如何，可视具体参加谈判的人员、谈判的内容以及性质而定。
另外，目标的决策还应该考虑此次谈判在时间上的要求和对自己的重要程度。如果这次谈判的成功与否直接影响到企业的存亡，那么则应该将目标确定得低些，使谈判尽可能地趋向成功。
谈判策略的决策。
在有了大量的案头资料和信息以后，应该制定出整个谈判的策略来，也就是开局采用何种方式，磋商采用何种方式等等。谈判的策略有多种多样，任何一场谈判不可能只采用一个或两个策略，而应是多种策略交替使用，多次使用，以应付风云突变的谈判局势，以求达到谈判的最高目标。所以，在决定谈判策略时，还需考虑一下谈判时可能出现的特殊性问题，做到有备无患。在决定谈判策略时只能定一个大概，谈判策略还应随着谈判局势的变化而变化。
4.自由选择，先定主体
“货比三家”、“言应八方”揭示了商务谈判不同于政治谈判、军事谈判等其他类型谈判的一个重要特征——主体的可选择性。
商务谈判的这一特性是由商务活动的基本原则——自由选择原则所决定的。这一原则认为每一个商务活动的主体都是其利益的最佳判断者，他们有权利根据自身的意愿，综合考虑各方面的情况，在不违法违规的前提下自由选择交易的对象。
而且，随着经济的发展，有能力、有资格参与商务谈判的商务活动者也越来越多，这在客观上使对商务谈判主体的选择成为可能。比如，在涉及商品买卖的商务谈判中，卖方可以选择买方，言应八方，广招天下客，选择识货者；买方也可以选择卖方，货比三家，选择价廉物美者。
商务谈判主体的可选择性，使谈判对手的确定成为一个非常重要的问题，也使得商务活动者在未进入正式谈判前就已为取得谈判资格展开激烈的竞争。这一方面有利于商务活动者更好地选择合作者，从而增加获取更大经济利益的机会；同时，也可以在各方为取得参与谈判资格而进行的激烈竞争中，了解谈判对方或者竞争对手的实力，这有助于更好地确定竞争策略和谈判策略，使未来的谈判更加深入高效。这在客观上将有利于整个社会经济的进步与发展。举一个最简单的例子，当我们在市场上挑选商品时，很少见到即买，而往往有一个比较、挑选的过程。这一过程，从某种程度上讲就是对交易对方（谈判对手）的选择过程。还有一个例子，某服装厂急需一大批优质的服装面料，本市甚至省外的许多毛纺厂的业务员纷纷上门联系。厂家派出了许多采购人员和他们分别谈判，详细了解各厂产品的情况，但是跟谁也没最后签约。各厂的资料汇总到厂长办公室后，各科室的人员对各厂的产品进行综合比较，最后选择了外省的一家毛纺厂作为谈判对手。结果服装厂以最低的价格买到了质量最好的服装面料。这是一个典型的“言应八方”、“货比三家”的例子。“言应八方”、“货比三家”往往能给谈判主体带来很大的经济利益。因此，只要条件允许，几乎每一个谈判者都要对谈判对手进行精心选择。
那么，在言应八方的同时，我们该怎样选择主体，该怎样确定最后的谈判对手，该如何在争取谈判资格的竞争中获胜呢？
5.收集信息，资料齐备
要收集的信息资料的内容相当广泛，主要包括：各个备选谈判主体的经济实力、经营性质、营销渠道、产品质量以及信誉等情况。各个备选谈判主体的组织特征，谈判意图，参与谈判者能力、素质等等方面的情况。本方竞争者的情况。相关的环境因素。与谈判相关的环境因素相当多，其内容涉及政治法律、社会文化、经济建设、自然资源、基础设施以及地理气候等，主要包括：政治状况、法律制度、财政金融情况、基础设施情况、商业习惯、社会文化。上述各种因素都直接、间接地影响着谈判工作，对所谈项目的工作步骤、设计方案乃至工程的造价等均有一定的影响。因此，就要求谈判者在选择谈判对手，特别是在进行国际商务活动中选择谈判对手时，必须对上述因素予以谨慎的考察，对这些因素、对谈判所可能造成的影响要有一定的预见，在此基础上去确定最终的谈判对手。
收集信息的基本途径有两条：一是从公开的刊物、专业性杂志以及企业公布的公开资料获得；一是从本企业的销售人员、经理人员或市场调研人员的直接了解和专门调查中获得。
信息来源有国内和国外两种。
①国内的重要信息源
国内公开性质的信息载体、新闻媒介，如各类文献、图书、刊物和报纸、广播、电视等；
上级的指示、要求，下级的汇报、反映；
人际交往与公共关系活动；
各类经济贸易咨询机构。
②国外的重要信息源
本国驻当地的使领馆、特使等；
国家银行在当地的分行；
本企业或本行业集团在当地开设的营业机构；
国内其他公司在当地的办事处；
本企业的代理商；
当地的报刊、杂志等。
在国际贸易谈判中，为了获得有关问题的详尽情况和资料，可从本企业派出称职人员到该国访问、考察。
6.善加分析，有备而谈
首先，对备选谈判主体的组织特点与营销活动进行分析、比较，判断优劣。
可以从以下几个角度入手：
（1）备选谈判主体的组织特征
公司类型。各备选主体是私人企业还是股份企业，如果是股份企业其股票能否上市，股东会及董事会成员情况如何？
雇员情况。各备选主体的雇员是如何构成的？技术工人和熟练工人的比重是多大？雇员的素质如何？人员的流动性如何？
财政规模。各备选主体的总资本是多少？固定资产和流动资产各为多少？其获得资本或资金的能力如何？
生产线。各备选主体有几条生产线？其深度如何？企业与生产线之间的一致性如何？
竞争对手。各备选主体的主要竞争者还有哪些？与其竞争对手相比，备选主体的长处和短处是什么？
资金情况。即备选主体的资金周转是否良好？产品是否积压？
价格政策。各备选主体定价目标是成本还是市场？采用高价政策或低价政策？其价格调整状况如何？
备选主体当前面临的问题。这些问题是财务问题还是营销问题？是产品开发问题还是推销问题？等等。
（2）购买时的特点
如调查程序、决策过程、产品分析、卖方分析、所牵涉到的人员、时机问题等。
（3）销售时的特点
如销售策略、市场策略、销售组织、定价方法、折扣方法、可商谈的条款、关键人物以及销售压力等。
通过对上述情况的比较、分析，可以对各备选谈判主体的优劣、短长有一个大体上的了解，从而使谈判主体的最终确定有了比较可靠的客观依据。
其次，对竞争者的情况进行全面分析，通过“知彼”来争得竞争中的先机。
对竞争对手进行全面的了解是比较困难的，无论是卖方或者买方都不可能完全知道自己的竞争者到底有多少以及他们的报价。因此，对于参与竞争者来说，最重要的是要了解他最邻近对手的情况，同时要了解市场上主导力量的情况。从卖方的角度来讲，他至少应知道一个销售价格高于自己，而质量总是比自己差的竞争对手的详细情况，而买主则应掌握有关选择供货的类似情报。有关竞争对手的信息主要包括：①竞争对手的竞争实力，包括资金、企业规模、设备、技术力量、产品开发能力、服务水平、市场占有率、产品质量、信誉等。②竞争对手的竞争策略。③潜在的竞争对手的情况及其可能采取的策略。
可以在掌握信息的基础上，从以下几个方面对双方的实力与弱点进行分析：
产品性能；服务质量；价格折扣；推销力量；市场营销；信用状况。
剩下的工作就是如何调整竞争策略，扬长避短，避实就虚，在关键时刻给对手以“致命一击”，然后昂首阔步走向正式谈判席。
最后，选择谈判主体时必须予以高度重视的一个问题——主体资格。
谈判的主体资格，就是能够进行谈判、享有谈判的权利和履行谈判义务的能力。谈判的主体资格包括谈判的关系主体资格与行为主体资格。谈判的关系主体资格是指以能够以自己的名义参与谈判并承担谈判后果的能力；谈判的行为主体资格是指有权直接参与谈判，并通过自己的行为完成谈判任务的能力。
具有合格的谈判主体，是谈判得以成立的前提。如果谈判的关系主体不合格，便无法承担谈判的后果；如果未经授权，或超越代理权而谈判的行为主体不合格，谈判的关系主体也不能承担谈判的后果。这将会直接导致谈判无法进行，或者使已经完成的谈判归于无效，造成无法弥补的损失。因此，在谈判之前一定要首先审查所选择的谈判对方的主体资格和履约能力。
在商务谈判实践中，谈判主体不合格的情况大致有以下几种：
不具有某些谈判所必需的法人资格；
没有谈判所必须的行为能力（包括没有经济能力、经营范围不符、精神障碍等等）；
没有代理权或超越代理权。
谈判能否选好伙伴，是决定谈判能否取得成功的关键。特别是随着经济发展和对外开放的不断深入，国际商务活动日益增多，严格把好资格审查关，就显得越发的重要。要想选好伙伴，并确定该不该谈的问题，首先就要了解对方的主体资格如何，包括对方的关系主体与行为主体两个方面的内容。
为了避免谈判因主体不合格而失败，谈判之前应该通过多种途径，审查对方的主体资格。一是要求对方提供谈判所必须具备的证件和材料。这些证件或材料大体上有：自然人身份方面的证件；法人资格方面的证件；资信方面的证件；代理权方面的证件。二是在一些合资企业、设备技术等项目的引进谈判中，则需要对方提供涉及其履约能力方面的各种设备、设施、技术等证明。在一些涉外商务谈判中，还可通过下述途径对谈判对方的主体资格进行考查：
委托中国国际信托投资公司了解；
委托中国银行信托咨询处了解；
委托我国驻外使领馆或由他们委托当地律师了解；
向国内洽谈过同样项目的单位了解；
如与港商谈判可委托我国政府公认的26位香港律师了解。
