我们生活在一个激动人心的巨大变革时期，全球化经济在无国境的世界迅猛扩展。在独裁管理已成昨日黄花、激励手段丧失魔力的新型情况下，每一位管理者都应该深深地思考：我们的企业现在是什么，应该是什么，将来是什么？以便建立应对新形势的管理动态模式。
——马斯洛管理政策必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。
经理人的客观管理策略
假若你详细阅读过利开特（他于1932年首创利氏量表，通常采取五点评定法：极同意、同意、无意见、不同意、极不同意，分数各为5、4、3、2、1，总分愈高表示态度愈强）所写的《管理新模式》以及其他有关企业管理方面的书，你就会发现，他们忽略了管理与心理健康之间的关系。因此我做了一个小测试，在表现优良的管理者性格前打勾。所谓表现优良是指他所带领的团队生产力高，或其属下流动率低，病假以及其他方面表现纪录良好。把表现优良主管的特质都列举出来，然后列举出表现不佳的主管特质，如此就可看出心理健全与心理不健全所带来的差别了。
这项测试表明，利开特的理论与我的一些想法、观念建立联系。例如，我试着将政治与政府的运作视为管理问题来看待；将科学研究视为一个需要特殊管理技巧的大型企业。在我看来，那些高等院校管理实在是太糟糕了。
另外，关于管理的讨论也可扩大到心理健全、员工成长、心理治疗、统合作用和理论性社会心理学上。当然，也可以和其他方面建立联系，只要你觉得有此必要。
当我不断地思考这些问题以后，就认为有必要建立一套完善的理论。这是一种整体性、组织性的想法，每一个环节都紧紧相连，它并非是因果关系相联的单向链条，而是形成蜘蛛状的网路或网格球顶——每一部分都与其他部分连接着。观察、分析事物的最好方式，就是将整件事视为一个大单位。以后我会试着如此做，不过，我首先必须试着找出每一点之间各种可能的关系。
我必须问一下，优秀的政治家是否可以成为优秀的经理人呢？这就引发了关于管理水平的问题。也许有人认为，只有在人们诚实、行为得体的情况下，好的政治家才有可能是好的经理人；若人们表现得不成熟或心理不健全，即使是优秀的政治家，也无法成为优秀的经理人。但情况并非如此，他们之所以优秀是因为对人力资源的适当处理并因此改善工作环境。优秀的政治家能妥善运用人力资源，做对大众有益的事，甚至走在大众之前。
之所以提出政治家的好坏与环境改善之间的例子，最大的一个理由就是，我发现许多关于成长以及管理策略的著作，都只是一些不切实际的空谈阔论。从某种意义上说，许多作者认为新的管理绝对是好的。但我认为他们这种柏拉图式的想法太过武断。他们忽略了实行新式管理后的环境改变。换句话说，他们没有考虑到，好的管理策略是在实用意义上的好，是在功能上的好，比起旧式管理制度，它更能创造出好的结果。
开明管理的好并不在于自己本身，也不在于企业能创造多少利润，而是它真能产生好的效果——提升生产力、产品质量和人们的民主素养。有了这样的认识后，就不会对这种过于绝对的评论有不切实际的幻想，也不会不问结果就相信它是好的。
说得更明白一些，我觉得Y型管理理论非常适合这样的环境：人们心理健康，行为得体且自动自发，民主程度也已达到一定水平。但假设发生了原子爆炸、淋巴腺鼠疫等大灾难，使得人们居住的环境变成丛林式社会，好的管理制度仍可能存在吗？很明显，这时再谈论好的管理制度是非常可笑而愚蠢的。在一个富裕的社会——不愁吃、不愁穿，你可以依Y理论的观点信任任何人；但是在大多数人都处于饥寒交迫的情形之下，你就不能信任手上有厨房钥匙的人。
在这种情况下，你该怎么办？如果有100位员工，只有10份食物，肯定有90位员工注定被饿死。我很确定自己绝对不想成为90位中的一个，我也很确定自己的道德和伦理价值会完全颠覆，因为只有如此，才能适应竞争激烈的丛林式社会。
现在，各位都该明白在我谈论一些管理书籍时，为什么会觉得如此焦虑不安了吧。大部分作者都以一种虔诚、半宗教的态度，没有经过任何思考、推论，对于现实环境的客观需求缺乏应有的理性思考，任由主观意识来决定一切。任何最好的管理政策都必须符合客观环境的客观要求。
这也是魏泰迈（完形心理学之父，也是现代电影原理的创始人；强调教学必须使学生获得整体的概念）和卡特纳派完形心理学的主张：最佳的思考模式和问题解决办法，就是对情况做最客观的观察，没有任何期望、假设，不受偏见、恐惧或希望影响。这是观察某一情况的最好方式，也是了解亟待解决的问题的最佳方法。需要解决的问题就在我们的面前，而非隐藏在脑中成为过去的经验；后者不属于现在的问题而是过去的问题，不一定会同时发生。
顺便指出一点，我翻阅过很多有关企业管理以及领导层方面的评论。在我看来，有些偏离正轨，有些过于相信某种理论。我对此做了深入调查，我的简洁评述总归一句话：管理策略必须符合客观环境的客观要求（包括客观的认知和客观的行为），而为了找到最适宜的管理策略，必须站到完全客观的立场，而且没有任何先决条件，也不预设任何立场。
我想可以用例证以及经验来支持这些观点。例如，我们拥有许多关于对不同学生的教育管理研究资料。我们知道对于独裁性格的学生，例如二次大战后的德国学生，所采取的教育方式就和同时期的美国学生不同。独裁性格的学生比较需要独裁性格的老师，否则就会被学生认定是不合格的，老师将无法取得控制权。
对付独裁性格者的正确方法，就是将他们视为坏蛋，以对待坏蛋的行为对付他们，这是最实际而且有效的方式。如果你以为对他们微笑、信任他们、给他们厨房的钥匙，就能迅速感化他们，最后你会发现，所有的事情都被搞得非常糊涂。他们看不起“柔弱”的人，认为这些人是懦弱的、愚蠢的、手无缚鸡之力的“绵羊”。
每当我遇到独裁性格的学生，我会采取毫不客气的严厉制裁，让他们拼命地工作，以此来显示我的权威，有时候甚至会打他们的头，要他们知道谁最有权力。一旦他们接受我，我就开始改变教育管理的态度，告诉他们即使是强人也能变得仁慈、温和、信任他人。如果独裁性格的问题不是太严重，以上的管理方式的确能改变世界上独裁者的性格，并进而改造他们，使他们具有民主素养。
企业界也会有同样的状况。在自由民主、经济富裕的环境下生长的员工对业主提出要求，若不喜欢随时可以更换工作。但如果是波斯人、秘鲁人或阿拉伯人，他们都成长在遭受蹂躏的社会环境下，在他们心中，世界上只存在狼与羊两种动物，而他们自认为是羊，因此X理论比较适合他们。但员工的性格一旦有所改变，愈来愈受尊敬，变得诚实、自动自发时，即可转向Y理论管理。
假如美国人将自己的政治策略原封不动地移植到刚果，是很愚蠢的做法。那里的环境、历史、人民和政治结构与美国相比几乎完全不同，所有的政治形态都要求人民必须有一定程度的教育、期望和民主思想。世界上有许多地方仍不适合民主政治，我们必须采取不同的管理策略，但目标是希望将这些地方转变为适合民主管理的环境。这是由X理论转变为Y理论的过渡管理。
我们也可以把这种管理策略应用到一般的家庭中，应用到夫妻的关系上，以及和朋友之间的关系上。能运作得最好的方式，也就是最适合他们的管理方法。而为了找到最适宜的管理策略，就必须站在完全客观的立场——没有任何主观意识，也不预设立场。客观认知现实是产生符合现实的客观行为的先决条件，而符合现实的客观行为则是良好结果的先决条件。管理理论大致强调两个产品：一是经济上的生产效率——产品的质量，获取利润等等；另一个就是人性产品——员工的心理健康，朝向自我实现运动。一个国家如何才能够先走一步？如果排除战争的可能性，很明显，最后只能以组织管理的后果而论。
经理人的参与管理策略
分析了利开特的调查研究，我们可以这么认为，在他所研究的环境下，人本管理在实务上最适合企业健康发展的。换句话来说，人本管理比起其他模式的管理更好，因为它行之有效。在部分的实验如利开特实验，都在比较经理人的好坏。所谓好与坏，都是以生产力、员工的满足感、低流动率、低病假率、低缺席率、低劳工问题等方面来衡量。
现在，我们可以用一个简单但很实用的科学方法来处理，就是利用渐进式的精炼与纯化方式，反复地挑选，从好的人选中挑出最好的人选。我在进行自尊与情感安全的人格测验时所采用的也是类似的方法。首先我利用现有的资料，尽力挑出最有安全感与最没有安全感的两组人，然后尽可能分析这两组人。相互比较之后，列出情感安全与不安全的性格特征，提出更完善的定义。
接下来，我利用这些经过修正的新定义再次检视我所挑选的对象，再重新筛选。测试结果表明，原本没有安全感的人，他们并不是真的完全没有安全感；同样的，有安全感的人也不是完全有安全感，而原先未入选的人可能是其中的一组。
当新的组合产生后，再利用同样的方法和程序，不断地修改定义和性格特征的描述。如此不断地重复，所得出的结果会愈来愈精确。这有点像居里夫人提炼沥青铀矿渣最后发现镭的过程一样。
现在，我们开始务实地进行检测，进而建构一个环环相扣的网路：
在以美国社会为研究环境的背景下，最优秀的经理人应该比差劲的经理人有更健全的健康心理。利开特的研究实验数据足够充分说明此项。
优秀的经理人应该能够增强员工的心理健康。通常他们会以两种方式来实现此项目标：一是满足员工对安全需求、归属需求、情感关系、与非正式团体的友好关系、尊荣需求、自尊需求等基本的需求。另外一种方式就是满足他们的真、美、善、公平、完美以及法律等较高层次的动机或需求。从提供员工一个较高层次、较健全的心理发展开始做起，人本管理制度就可以同时让员工获得基本的和较高层次的需求满足感。
员工的心理愈健全，就愈能从人本管理中获益，愈能提升心理的健全程度。这与顿悟治疗法的情形相似。在顿悟治疗法中，获得益处最大的人是最健康的人，因为他们最坚强、最不敏感、最不偏执、最不多疑。愈健康的人，就愈能承受焦虑、压力、责任、沮丧的负担以及对自尊的威胁，甚至会善于用以上情绪强化自己的心灵。心理较不健全或有神经质的人，若处于压力之下很可能会因此而崩溃。
这可以用来解释我的“大陆分离”原则。所谓大陆分离原则，指的是将不同性质的员工分开，好的管理系统只会吸引并留住优秀的人，差劲的管理系统只会吸引不健全的人。我以此原则解释以下的事实：人们如果太软弱以致无法承受痛苦的威胁，压力就会使他们崩溃；如果他们足够坚强，完全有能力应付压力。当他们度过这段压力期以后，心灵会坚强很多。
这项原则亦适用于战场的外科手术选择。有太多病人等着医治，医生可能会放弃伤势最严重的病人，将他有限的时间分给最有可能康复的病人。当然，这样的做法似乎有些无情和残酷，但这就是战场的残酷现实。一位只有5小时的医生，如果他将全部的时间花在急救一名存活机会渺茫的伤员身上，那将是非常愚蠢的事。如果他将这5小时花在其他50位有可能康复的伤员身上，这是最明智的抉择，但他必须是最健康的人。
当我们朝向开明管理政策、开明经理人、开明员工和开明企业的目标迈进时，就是朝向综效的结果前进。达到社会综效也就是达成开明管理、开明经理人、开明员工和开明组织的目标。员工与环境之间有同化作用，彼此会互相影响，相互之间也会有所反馈。员工愈同化，他愈能察觉世界同化作用。世界愈同化就愈能促进员工的内化。员工内心的综效意识愈强，愈能强化他人、社会、组织和团队的综效程度。
员工和团体之间互为因果关系，团队与社会之间也互为因果关系。更完善的员工会使他所处的团队变得更完善；更完善的团队会提升其中的员工。同样，社会亦是如此，他们彼此相互影响，就如歌德所说：“如果世上每一个人都能自动清理他的前院，那么地球就会非常干净。”也可以这么说，每一个人对于他所接触的任何人，都有心理治疗与心理病态的双重影响，而且二者具有此消彼长的趋势。
心理健康和Y理论比起X理论或独裁管理，能创造出更健康的员工，更受人喜爱、尊敬、仁慈和利他性格的员工。在我所认识的人际关系网中，我觉得，民主社会环境下成长的人较受全世界的喜爱；而德国人，尤其是在过去独裁环境下成长的德国人，就非常受人厌恶；纳粹分子最不受世人欢迎。至于苏联观光客和外交官在中立国的受欢迎程度，目前没有资料可查证。因此，我可以这样说，任何有关管理、组织以及企业理论的讨论，包括来自教授、研究者和哲学家的讨论，都不应该忽视管理模式所产生的结果。
那些在心理上更健康的、靠Y理论生活的人，以及在好的环境中成为最好经理的人，就是那些会自发地使自身变得有综效能力的人，他们会创建一个综效的环境给他们管理的那些人（可以看看对综效效果更完备的论述，可为了这个目的，应该强调有限量的善与无限量的善的教条之间的不同；还要强调作为一种理论的综效和双向排斥及作为一种理论的兴趣之间的对立）。
在这里，我们又有一个相关性的网络。社会越综效，生产效率就越高；经理越好，组织内员工的心理健康水平就越高等等。因而也就有更好的企业。然后经过参与，每个变量的决定因素就越好。比如，更好社会的决定因素也就会越好，就好像一个好的教育体制，接着一切就越好，任何能够提高人的心理健康水平的东西都能够有助于改善社会，改善经理，改善领导人，改善企业、生产效率等等。
我试着把所有这些相互关系的网络放进一个单独的关系之中，因为它们是可以检测的，是可以确定的，或者说是可以确证的，而且是会用科学化的方式来重新诠释，而不是以哲学的方式来描述它。
我认为，任何报告出来的特征，也就是可以在自我实现的人当中找到的东西，或者在心理治疗中的成功产品，或者以别的任何方式发现在心理学上更健康的人当中找到的东西，都是可以预测的。也就是说，在更好的经理当中找到它们的可能性，远远高过差劲的经理（在这里，更好和更差都是以实用主义的结果，就是生产效率等的结果而言的）。当然，事情也有可能是这样的，更好和更差的人应该以人性的发展来衡量，如在心理健康、自我实现等方面来定义。
把上述讨论到的所有管理政策和组织理论以及领导政策等放到更大的一个环境里面——一个社区、一个国家，而且我会说，甚至放在全世界里面，在不同的环境所产生的结果是有所不同的。但一般地说，我们有可能会讲，管理理论可以大致强调两个产品，两个后果：一个是经济上的效率、产品的质量、利润情况等；另一个就是人性的产品，也就是工人的心理健康，他们朝向自我实现移动，他们的安全感、归属感、忠诚感、爱的能力、自尊等的增强。
在国际舞台上，特别是在有冷战的背景下，人性的产品占据着非常重要的位置。我认为，之所以会是这样一种情况，从整体上来说，不再会有一场“热战”，不再会有原子弹扔下来了。还有这样的一些可能，即军事僵局会持续下去，因为双方都很害怕它不会持续下去。如果是第一种可能情况，那立即就会产生这样一个后果——军事会成为第二重要的东西。他们所做的一切就是保持一种同步的操作——跟上时尚，实际上是防止他们的物质被利用掉。说得坦白一点，事实上，军事主要的功能是防止战争，而不是发动战争。
如果是这样的话，就必须让公众思维有所改变，特别是考虑到苏联与美国之间的敌对关系。在这个关系中，他们能够保持平衡的可能性是微乎其微的，其中一个迟早会走到前面去。可是，一个国家如何才能走到前面去呢？很明显，那将是按照这两种管理政策的后果而言。一方面是更好的，从这个方面来说，美国远远超前于苏联，因为我们的圆珠笔、汽车和无线电在全世界都受到尊重，而苏联生产的东西却不是如此。可是，另外一方面却是人性的产品，这一点是同样重要的，从长期的观点看，甚至还是更重要的。
问题的关键在于，谁会更加受到中立国的爱，受到中立国的尊敬，苏联还是美国？除开用人们作为在全世界的旅游者所看到的个人观点，除开人们在报纸上看到的在美国发生的情况以外，这一点应该如何评判？事实上，这一点除开冷战的胜利将会被能够产生出更好的人类的那一个国家赢得以外，还能够说明什么问题呢？
在利开特所报告的对权威型管理以及参与型管理进行的摩斯实验中，生产效率的上升比在权威型制度下稍低一些。可是，接着，利开特又指出一点，各种人性变量都在参与型管理中得到了改善，但却没有包括在会计制度里。在这种就国际事务和冷战以及由管理转变出来的人进行的讨论中，应该将人性产品包括进去。
我很快将要专门拿出一部分时间来考虑这个问题。我们的会计制度是多么愚蠢，它们几乎把所有重要的人事、心理、政治、教育等不可触摸因素抛置脑后。但不管怎么说，在我即将要谈到的这种“道德经济学”中，在这种“道德会计”中（我大部分是从沃尔特·威比科普夫和包勃·哈特曼那里学来的），从长期的观点看，这是巨大的人力成本，就是从长期的目标来看，它对生产效率是如此巨大的一个代价，也是对我在这里谈到的政治因素如此之大的一个代价，正确的会计制度将会显示，权威型的制度是绝对不正常的，甚至有时会牺牲生产力。
我们可以采用正统的实验设计，因为所有的变因都是可控制的。例如，通过心理治疗、敏感度训练、团体治疗或其他形式的治疗，应该有可能改变倾听能力（这也是心理健康的特质之一）。
团体治疗是指同一时间内对数人进行治疗。此种团体就是一个社会实况的缩影，可以协助人从认识别人与自己的过程中，学习如何解决生活上的问题。如此我们才可了解这项变因，是否确实会造成较高的生产力或较好的人格。例如，我们可以假设：好的倾听能力可以降低病假次数、提升产品质量。我们可以提出上百项类似的明确假设。……无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。
优秀经理人的人格特质
现在，我们来详细了解一下达夫对优等鸡所做的实验，以及关于优秀主管的新理论。在鸡研究所中，优等鸡在各方面都占尽优势，它们有较漂亮的羽毛和鸡冠，所下的蛋的营养价值也相对高，它们的社群等级较高。如果将其放在食物丰富的野地时，它们能以其自由意志选择对健康有益的食物。
在这里，我们还发现，如果将这些优等鸡所选取的食物喂食次等鸡时，这些次等鸡各方面的情况也会有所改善。它们的体态也会随之增加，蛋的质量也有所提高，在社群中的等级跟着提高，有更多与异性接触的能力。但是与具有优势的鸡相比较，它们各方面的情形还都达不到更高的层次，大约只能提升50%。
最早关于管理者的研究就是采取类似的自然观察法，在利开特的著作中或在吉米·克拉克或其他学者的研究中，他们发现某一部门的经济面表现较另一部门好，即有较高的生产力或较低的流动率，他们试着找出造成这种优势的因素。几乎在所有案例中都表明，具有某种人格特质的主管或经理人是成功的关键因素。这些优秀主管较民主、具同情心、较友善、乐于助人、较忠诚等。
这些信息都是根据实用主义的原则得出的，而不是事先假设的，更不是根据政治的立场得出的，无论是世上最顽固的人，还是最心软的人，都会从以上的资料中得出相同的结论：具有民主性格的经理人，能帮助企业创造较高的利润，也能使员工更快乐、更健康。
但据我所知，有一点仍未被证实，那就是优秀经理人的行为与态度是否可以被平庸的经理人复制或学习，或是被强迫执行。从实用主义的角度来看，平庸的经理人得出与优秀经理人相同的结果。不过优秀经理人的行为是出于本能，并未事先参考过什么，只是其个性的自然表现而已，而平庸经理人却是凭借外在的改变。
这项猜测也许对也许不对，这还需要进一步验证。第一种情况，它的结果可能和达夫实验的结果类似，强迫平庸的经理人采取优秀经理人的行为与态度，也许可以使情况获得改善，但无法完全达到优秀经理人的程度。第二种情况，可能完全没有作用，因为优秀经理人的天生个性是关键所在。最后一种可能的结果就是，平庸的经理人变得和优秀经理人一样好。不过，一切仍须进一步的探索。因为那些东西也许是可以治疗的，也许是与生俱来的，对此我们没有资料加以证实。
不过，这又引发以下的问题：个性、行为与表达力之间的关系。我们可以说，平庸的经理人的特质——独裁、敌意、虐待等，都是一种可被医治的心理病态，而非本能的、天生的或人类既有的特质，但我们仍不能确定这是否属实。
调查研究表明，平庸经理人的性格都是由于习惯成自然的生活过程塑造出来的，因此也可以透过好的工作、心理治疗或教育获得治愈，但这仍需要证实。
此外，所有好的人格特质都是人类既有的，至少是天生的，但在成长的过程中会逐渐消失。换句话说，由于不适当的对待，以致人性产生邪恶回应，这是第三势力心理学家都普遍同意的观点。然而，一切都未得到科学的验证，因此未能成为人人必信的原则。
如果此项假设是确凿无疑的话，我们可以告诉平庸经理人是何种原因造成他们的平庸，并说明优秀经理人的优秀以及相关的研究资料，或许可以激发他们心中隐藏的良好性格，让他们自然而然地成就更好的性格，成为更好的经理人，产生更好的经济效益，或是为所有人创造更高层次的幸福与自我实现。我必须再强调一次，我们必须透过更多的研究和更严谨的理论解释，才能对以上的各种可能性做出最正确的评判。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。
经理人的倾听艺术特质
在我们接受学校教育的整个过程中，我们被教导怎样阅读、写作和谈话——然而，从来没有人教导我们怎样去倾听。倾听是所有的人际沟通技巧中最被低估的部分，但实际上，优秀的经理都更喜欢倾听他人的谈话而不是自顾自地在那儿滔滔不绝，或许这也是上帝赐予我们两只耳朵的同时仅赐予我们一张嘴巴的原因所在。
极为成功的经理同时也是优秀的倾听者。有这样一位经理，他被一家大企业聘用担任销售经理。但是，他对企业具体的推销品牌和推销业务绝对是一窍不通。当推销人员到他那里去汇报工作并征求建议时，他什么答复都无法提供，因为他自己一无所知！然而，这个人的确是一个懂得如何倾听的高手，不管手下的推销员问他什么问题，他都会回答说：“你自己认为你应该怎么做呢？”那些人自然就会说出他们的想法和解决方案，他接着就点头表示同意，然后他们就满意地离开了。他们都认为他是一个优秀的销售经理。
他教会了我们这一无价的倾听技巧，而且我一直都在运用这一技巧。有一次，一个美容顾问跑来向我倾诉她的婚姻问题。她问我对她是否和丈夫离婚一事有何建议。由于我压根不认识她的丈夫，对于她也并不熟悉，因而根本无从提供什么建议。我所能做的就是认真倾听，不时地点头，并问：“你认为你应该怎么办呢？”在整个谈话的过程中，我对她重复了好几次这个问题，而每次她都会告诉我她自己认为她应该怎么做。第二天，我收到了一束美丽的鲜花，附带一张可爱的小纸条，感谢我为她提供良好建议。大约在一年之后，她写信告诉我她现在的婚姻生活是多么的幸福美满，并再一次将其归功于我提供的金玉良言！
在我所听到的问题中，有许多是并不需要真正地提供建议或解决办法的。我在面对它们时所采用的唯一方法就是仔细专注地倾听，让满怀忧伤、心事重重的当事人自由自在地畅所欲言。只要我有足够的耐心聆听他们的长篇倾诉，通常他们都会在谈话的过程中自己找到解决办法的。
几年前，我的一位朋友以相当优惠的价格收购了一家小型的制造企业。企业的前任老板说：“真高兴卸掉了这个包袱，我的那些雇员们变得咄咄逼人，他们对我这些年的所作所为彻底不满。他们想要通过投票的方式成立一个工会，我可不想跟这些打算加入工会的人打交道。”
在收购了这家企业并走马上任之后，我的朋友召集手下的全部员工进行了一次开诚布公的座谈。“我希望你们中的每个人都快乐，”他对员工说，“告诉我我应该怎么做来达成这个目的。”结果表明，他所需要做的只是提供一些简单细微的便利设施：现代化的卫生设备，存物间放更大的镜子，娱乐场地的自动贩卖机。这些就是员工所要的全部东西。结果大家自然都可以想到：工会压根就不必再投票成立，所有的人现在都很满意。员工们真正需要的只不过是有个认真倾听他们说话的人。
倾听是一门艺术。倾听技巧的第一个原则就是在对方谈话时聚精会神、全神贯注地聆听。当某个人到我的办公室来和我谈话时，我绝对不允许任何事情分散我的注意力。如果我是在一个喧哗嘈杂的房间里和人谈话，我会想方设法让对方感觉到我们是在场的唯一两个人，我会把一切干扰都置之度外。
在交谈中，我的双眼会直盯着对方。即便此时有一个持枪的暴徒突然闯进房间，我或许也不会注意到的。集中注意力是必要的，因为我们的精力不集中的话，我们就会神游天外、心不在焉。
很多时候，人们的注意力会受到他们自身的一些小偏见或小成见的干扰。例如，某个人在谈话中可能会使用亵渎的言语或者是某些你所不喜欢的表达方式。也或者，对方浓重的口音会令你非常恼怒。我知道有很多南方人无法容忍纽约口音，同样，我也遇到过许多对南方人慢吞吞的说话极不耐烦的纽约人。由于受到诸如此类的不重要的因素的影响，人们往往忽略了对方谈话中所蕴涵的真知灼见和闪光的思想火花。
我们每个人都看到过一群喜欢开玩笑的人聚集到一起互相交流故事，还没等第一个人讲完他的笑话，另一个人已经截住了他。没有谁在认真倾听他人的笑话，因为他们都在忙于准备下一个笑话。在我们正常的谈话过程中，有时候也会出现这种现象，因为他在等待开口的机会，他事实上根本没有注意我们在说什么。
通常如果在谈话过程中出现停顿的话，人们会感到紧张不安，他们会认为自己有必要赶紧打破僵局，找到一个话题。事实上，如果他们保持安静的话，说不定另外一个人就能梳理思路或者是提供补充信息。有些时候，谈话双方都保持一段时间的安静是很有助益的——可以静下心来进行思索。被短暂的沉默打断的谈话是一种使人愉快的调剂。事实上，一刻都不停歇的谈话很可能意味着发生了某些严重的事故。
有许多经理都犯了这样一个错误，他们在自己和员工之间建立了一种正式古板的老板—雇员关系——就像老师和学生之间的关系一样。尽管老师通常是站在全班学生面前并且绝大部分时间都是他在讲话，而一位优秀的老师同时还知道怎么样专心致志地倾听学生的谈话。一位优秀的经理也是如此，如果为了在下属面前扮演一种权威性角色就建立一种对立性关系，无法想象有效的沟通能够就此实现，结果只能是：没有人会听你说话！显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握，这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因。
经理人获取信息的途径
在经理所承担的繁重的工作职责中，相当一部分就是分配各种各样的资源：人力资源、金钱和资本等等。但是，我们在这一时段到下一时段所分配的最重要的资源则是我们自己的时间。在我看来，一个人怎么样运用他自己的时间，是他身为一个领导者和众人榜样的最重要的一面。
经理必须在同一时间关注许多不同的事务，他的精力和注意力需要随时转移到那些能够最大限度地增加他所在组织的产出的事务上。换句话说，他应当置身那些他的杠杆作用能够发挥最大作用的地方。
经理不得不将一天中的大量时间花费在获取各种各样的信息上。在按照常规途径审阅标准的报告和备忘录的同时，他还通过其他一些特殊手段来获取信息。他和形形色色的人谈话，我的谈话对象包括了企业内部和企业外部的，其他企业的经理们，财务分析专家以及新闻界人士。例如，顾客的抱怨和不满就是信息的一种重要来源。这同样也包括了他们内部的顾客。
对于优秀的经理来说，最为有用的那类信息（我猜测也是对所有的经理们最具价值的那类信息），是来自于一瞬即逝的、通常是不经意的谈话之中，其中有相当一部分是通过电话进行的。这些信息通常能够比任何书面的信息都更迅捷地达到经理那里。而一般来说，信息越及时，它的价值就越高。
这样一来，书面报告还会起什么作用呢？它们显然无法提供及时的信息，它们所起的作用就是构成一个数据档案。这种数据档案就像一个安全网，囊括了所有你可能遗漏的信息，并在组织遇到特殊问题时可提供参考作用。
除此之外，书面报告还有另外一个功能。在构思和撰写书面报告的过程中，作者的思维必须比进行口头表达时更为严谨，语言必须比口头表达的语言更为精确。这就迫使作者在界定和处理难点问题时强制自己的思维和行动遵守一定的规范，从而相应地锻炼和提高这方面的能力，而这正是书面报告的价值所在。书面报告更多地可以被看作是自我训练的一种媒体，而不是传达信息的一种载体。撰写书面报告是非常重要的，而阅读它则未必那么重要。
在获取信息的诸多途径中，有一种经常被绝大多数经理们所忽视的非常有效的途径，那就是视察企业内部的某个特定地方，并观察一下那儿正在发生的一切。想象一下，当某个下属到经理的办公室时发生的情形。当来访者坐下来之后，必定会先有一套这个社会所特有的世俗的繁文缛节。尽管彼此交流的信息的核心要点只需用两分钟就能阐明，但会谈却经常需要耗费半个小时，甚至会更长。但是，如果是经理来到某个特定的地方找到某位员工，假如他需要和这位员工交流的信息在两分钟内就可完成，那么他在这两分钟的交谈后可以轻而易举地打住，继续去做其他的事。
显而易见，你所作的决策的质量取决于你对自己所在企业的基本状况和问题的掌握。这也是为什么在一个经理的事业生涯中信息收集具有如此重要意义的原因所在。其他的活动——传递信息，作出决策，以及成为你的下属们的榜样——同样也是建立在你所拥有的信息的基础上的。简而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基础。
办公室是对事件施加微妙影响的一个重要场所，你或许经常在办公室做这样一些事情，诸如给你的工作伙伴打电话建议他以某种方式作出某个决定，或者是派人送去一张纸条或备忘录告诉他你对某个特定情境的看法，或者是在口头交谈中提供某个建议或者某个判断。
在所有这些情况下，你或许都是在有意无意地推动他作出某个你所倾向的行动。但是，你并没有发布某项指示或命令。然而，尽管如此，你的行为却比纯粹的传递信息能够施加更大的影响。让我们把这称之为“轻推式管理”，因为通过这一方式，你可以有效地推动一个员工或一个团体朝着你所喜欢的方向前进。这是一种我们自始至终都在运用的极其重要的管理方式，有必要将它和那种导致明确清楚的指示途径的决策方法仔细地区分开来。事实上，在我们所作出的每一个决定的背后，或许需要进行几十次的推动。
最后，在我们的工作中还有一个我们必须考虑的微妙的问题。当我们采取行动，承担自认为是属于职责范围内的工作时，我们为所在组织的其他人员充当了一个榜样的角色——包括我们的下属，我们的同事，甚至包括了我们的上级。关于经理怎么样才能成为一个优秀的领导者这一点，已经有了太多的言论和太多的著述。问题在于，没有哪项单独的管理活动可以说是包括了所有领导能力的，并且，也不存在任何可资借鉴的绝对典型。价值标准和行动准则并不是通过谈话和备忘录就可以轻而易举地传达的，惟有通过切实具体的行动，并且是为众人一目了然的行动，才能有效地达成传送的目的。
千万不要认为我对领导能力的这种描述仅仅适用于大型的组织。对于一家规模很小的企业的保险代理商来说，当他连续不断地在电话里和私人朋友交谈时，他实际上就是向他们传输了一套有关企业内所有为他工作的员工可被容许的行为的价值准则。而一个在午餐后微带醉意地回到办公室的律师同样也是在传达相应的信息。另一方面，一家企业的主管，不论这是家大企业还是小企业，如果他严肃认真地从事了自己的工作，那他就等于是向所有的同事们灌输了最重要的管理价值。新式企业管理（理想管理）最大的优点是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的——对人性发展有利的事，亦能有助于创造利润及制造好产品。
存在型领导的领导魅力
为了更好地说明这个论点，我们就可以把它与达夫优等鸡的选择作一比较，所谓优等就是拥有较好的选择。从我读过的管理书籍中，从没有一个作者胆敢面对在民主政治里造成极有争议的一项事实：某些人在特定的技巧和能力上比其他人较占优势。在基本环境中，有人生理上与生俱来较其他人具有优势。依据特曼（美国心理学家，发现现今被广泛使用的史丹福—以奈员工智力测验。1921年，他针对天才儿童进行长期的综合研究计划，依据他的研究资料可证明，天才儿童往往比一般儿童要健康、稳定）的研究显示，某些重要的特征彼此之间有正相关。
例如，在智力上较有优势的人，其他方面也较有优势；有些因为生理上的健康而被特别挑选的人，在其他方面也较占有优势。这种普遍性优势能用来解释为什么有些人的运气一直很不好，而为什么有些人的运气一直都很好。
现在，假设把达夫的实验原理移用到企业管理和工作上，那结果是很令人惊奇不已的。假设我们寻求一位存在型领导人，换句话说，选择在遗传基因或天生的生理机制上占有优势的人，使得他们在某些特定工作上可以成为优秀的功能性领导人——他们可能是智商最高的一群人，那么，就会产生几种假设，其中之一就是他们可能生下来就是如此。当然这需要长时间的查证。他们的优越性包括智商、体质、生理能力、活力和体力、自我力量诸方面等，都与遗传或天生有关。
除此之外，又有一个不容忽视的问题——对这样的人怎么办，如何与这类人相处。不可否认的，这些天生优秀的人以后必将成为社会的最顶层，就像奶油会聚集在牛奶的上层一样。因为这些优秀人士在各方面的表现都很杰出。也就是说，若在某一领导手下他是最优秀的人才，那么在另一个领导手下，他也较有机会成为最优秀的人才。
可这无疑与前面提到的功能性领导构成了矛盾，即使承认优等的或是同等的领导都是天生的，那么社会该如何处理这样的情况？该如何使其与民主社会相结合？而且，这样的情况也会引发所谓的“反向价值”，如尼采式的怨恨，对优秀人才的怨恨，对杰出人才表现的嫉妒，对比我们漂亮而有智慧的人的敌意与仇视等。除非居于劣势的人能真正地尊敬具有优势的人，或至少没有怨恨和攻击，否则社会将因此而瘫痪。
此外，优秀的人才必须能够自由选择，并且能被其他的人选择，否则没有哪一个企业与社会能正常运作。这是到达理想状况的必要条件。每位员工必须能够客观地观察他人的智商高低以及身体的强壮，并对他人说：“你比我能力强，所以对于这项工作，你比我更适合。”而在此过程中是在没有怨言的情况下做好的，即没有任何的怨恨、自尊的失落感或摧毁感。
正是这个世人都不愿提及或不愿承认的问题，使整个社会上的人都淹在水里了，这是极大的讽刺。比如说，投票权是我们每个人都拥有的，但是，有10%至20%的人事实上根本就没有投票权，例如，监狱或精神收容所里的人，心智能力较弱的人，身体残缺以至于终生以医院为家的人，必须依赖他人照顾的老人，无助的残疾人等。至少有10%的人需要我们告诉他们做什么，需要我们像宠物一般地抚养他们。此外我们还必须知道，有2%的人是技术性的心智薄弱，也就是说，50人中有1人不能正常营生，没有自治能力。
同时，这个问题又导致了另一个问题的产生。在社会中，有些表现杰出的人会有愧疚感。有很多人因为不敢展现自己的才能而变成“失败者”，之所以这样说是因为他们感到非常困扰，有罪恶感，太过自私，太粗鲁，心里承受太多的压力。我们对这些失败者——或者更好的说法应该是“不敢赢的人”——的研究或分析实在不足。如果我们对民主社会的领导艺术有着更深入地研究，就能对他们有更多的了解。
现在，又产生了另一个问题。从大体上讲，同时也是社会所希望的，每位员工都有能力投票，即拥有完整的投票权。但是在正常的工业环境中，这并不是一个好的想法，因为在竞争的环境下，简单实用的优势和生产力是决定企业存亡的关键因素。无论是在社会主义国家、资本主义社会、共产主义社会，或是法西斯社会，情况都是一样。例如，因为市场是自由开放的，竞争相当激烈，每一家工厂都必须好好地运营，以免落得倒闭的恶运。因此，实质的优势是必要的。
在此种情况下，人们是不可替换的。事实上，也不应该让每位员工都有投票权。唯一可行的情形就是在完全没有竞争的特设环境下，例如西班牙的状况，因为没有竞争，所以工厂可以是无效率的。由此可知，在自由选择、开放竞争的环境下，寻找具有实质优势的经理人或员工，显得格外重要。以最有效的方式做事，也有绝对的必要；能够以最有效的方式做事的人，就能够垄断汽车、收音机或其他市场。而没有这种优势的人，后果很简单，经济上必然会灭亡。
作为一个生理上更优越、控制力方面更强的优秀人士，他的自尊、优势、自傲不可避免，但尺度应以适度为宜。在我们的社会，优势是被隐藏起来的，没有人会在企业说自己有多优秀。可是，事实永远不会被抹掉。随着心理科学的进步，我们对自己的了解愈来愈透澈、客观。我们知道自己的智商有多高，知道自己的个性测试有几分，知道自己在罗夏墨渍测验（由不同形状的十张墨渍图构成，原设计人为瑞士精神医学家罗夏）的结果，我们可以在公开场合谈论自己的缺点，却不能谈论自己的优点。老板、领导人或成功人士倾向于防卫的姿态。但是在完美而理想的环境下，奶油自然不可避免地升到上层，但反过来问一下，能升到上层的就只有奶油吗？
说到这里，我不由得越发佩服起印第安黑脚族的处世哲学，他们把财富和技术、聪明才智之间的相互关系处理得完美无缺。财富代表员工的能力，在理想的社会情况下也本应如此。成功、财富以及地位与实质的能力、技术以及才华，完美地结合在一起。
事实上，所谓良好的社会，就是所有位居上层的优秀人才，值得如此崇高的地位。所有被选为高级主管的人是最适当的人选，所有最优秀的人才都应该被选为高级主管。例如，在企业中，每位员工都尽量避免炫耀。但是黑脚族印第安人就不同了，他们会宣扬自己的优秀，但这不是某种意义上的吹牛，就像我们在名字后加上学位一样，代表了某种成就。
在每次的大胜利后，印第安黑脚族人通常都会在战牌上插上一支老鹰的羽毛。我们现代人也有类似的做法，尤其是在军队中。士兵通常都会把勋章挂在胸前，以显示他的战绩彪炳。在法国，如果你是科学院里一位杰出的院士，他们会把一根红绶带披在你身上。我想这种天真无邪的自夸以及自然流露的神情，早就已经深植在人类的天性里，但最好允许它存在，甚至鼓励它存在。
不过，这种做法引发一个副作用，就是涉及到领导者与被命令开除或惩罚的人之间关系。我想我们应该面对现实的情况。我们对有权力命令我们的人的态度，与我们对于同类者的态度不一样，哪怕前者是行使最仁善的一种权利。在某些情况下，对经理人、领导者或是军队的将军而言，最好保持某种程度的孤立，与其所要管理的属下保持一定的距离，保持客观而不依赖于他有可能命令的人会好些。这就好比治疗师不应和病人有任何报酬或惩罚的关系，也就是说，心理治疗师不能像老师一样给病人打分数，这会影响心理治疗的效果。
另外，还有一个问题应引起领导者的普遍关注，即管理者无论何时都不应像其他人那样表白自己的消极心态。这正如面对危急状况的船长或是心怀疑惧的将军和外科医师，他们不可以表露自己的不安和焦虑，应该把那些令人焦虑的东西深埋在心中。根据一项研究显示，表露心中的焦虑会降低组织的士气和信心，会收到相反效果。
一名好的管理者所必备的条件，应该还包括有能力隐藏任何对组织不利的信息，他必须自己承担所有的焦虑、不安和紧张，必须分清开放与倾听。优秀管理者的一项特质是清楚现状——能够明白正在发生什么事情。他必须随时张开耳朵，吸收来自各方的信息。他也必须自己去体验那份必要的紧张。但这与公开揭露自己的内心感受不一样。
领导者应该具备的优点之一，就是人们可以有自己的办法。隐含的一层意思就是，领导者应该具备自己独特的方法，也就是说他应有自己的处事方法，并且能享受这种快感。我们假设存在型领导人能享受并培养存在价值。拥有自己的方法的意思是，他有能力把一件需要做的事情做好并在快乐的世界中把它做好。如果我是一名存在型领导人，我会因为从事一件好工作或是看到一件好工作被完成、建立一个良好而有效率的组织、制造好的产品等而感到快乐无比。这就是高层次的工作本能，在未来的社会中会愈来愈重要。
在理想状况下，存在型领导人必须是弗洛姆所谓的健康的自私者。假设存在型领导人能够依循自己的冲动，做自己喜欢做以及本能上想要做的事，避开会使自己愤怒的事，努力讨好自己、满足自己，那么世界将因此而获得改善。因为能讨好他的事也可以改善世界，使他愤怒的事就会摧毁存在价值。这就是完美的综效状态，他可以依循自己的喜好做想要做的事，并以此来表明这是改善世界的最好方法。
假设有一家企业是大家共同拥有的，共有3000人。那么这3000人会选择哪一种管理模式呢？换句话说，哪一种管理模式能满足所有人的各种利益呢？我们假设所有人都是聪明而健康的。我认为，他们一定会选择人本管理原则；他们一定会雇用或挑选存在型领导人，如果他们需要一名领导者；而且他们会成为存在型追随者。无论从哪方面讲，他们都会客观地接受指令。从企业生产效率上讲，他们会内化组织计划的目标，追求自私的利益，着重于生产力、利润、组织发展的提升；从个人的发展角度讲，他们追求个人发展、成长、自我实现以及快乐的工作环境。
当然，要想保持组织完整地存在并且具有很好的发展远景，最好的办法就是要拥有最佳的管理模式、社会组织和允许个人成长的环境。每件事都必须符合逻辑并且能够有秩序地运作。因为所有人都有能力成为将军。所以，绝对有必要建立一个良好的环境，让他们能享受自己的工作，享受生活。
新式企业管理最大的优点（理想管理）是，无论你的重点在于何者，只要对人性发展最有利，结果都是一样的。对人性发展有利的事，亦有助于创造利润及制造好产品。对个人自我实现有利的事情，亦有助于制造好的汽车；对制造好汽车、拥有高效率工厂有利的事，亦对员工的发展有利。从长期来讲，无论从何种角度考虑，实行理想管理绝对是有必要的。
民主式管理的新教条与现实环境的状况之间存在着对比。但论述最明显的莫过于天尼堡在1961年写在一本管理书籍中的一段话，他说：“经理人对员工的信任各有不同，包括在特定时间对某些员工的信任，每位经理人也各不相同。”天尼堡还指出，经理人对他人信任度的差异，就好比经理人的性格特质人人不同一样。但这也引发了一个实际的问题：“谁最适合处理这个问题？”某些信任是很实际的行为，但也有一些信任非常不切实际。例如，信任精神病患者或偏执狂就是一件愚蠢的事。任何强调信任所有人的论述都是不切实际的。
此外，还应提出另一个问题，经理人的指导性格也有所差异。有些经理人对于指示工作得心应手，解决问题和发布命令对他们来说，是易如反掌之事。有些经理人则比较喜欢团队工作，他们会与属下共同分担责任。这不仅是性格上的差异，还牵涉到环境的因素。某些情况需要指示型领导人，例如船长、军舰或军队的指挥官；有些情况则需要一位团队型领导者。两种领导人都存在于现实环境中，我们必须依客观环境需要选择适当的领导人，但我们不能因此就认为命令型领导人是不民主的。有些人天生的性格就是如此，所以我们必须了解它并接受它，使其在最有利的环境下，发挥最大的效用。事实上，最大的危险则在于教条主义的不切实际性。
现在，我必须说明一件我们还没有讨论的事情，在这里，我有必要特别指出高度指示型领导者的心理特征：具有强烈的完形动机。如果环境缺乏完善——秩序混乱、缺少美感，他们会比其他人更容易感到恼怒。这种人会把墙上肮脏的部分弄洁净、美观。他更希望世界变得完美，而且这种需要会比别人更加强烈。事实上，这也许是拥有权力的最好报酬。这种人愿意承担权力所带来的麻烦、责任、挑战和自我牺牲。也只有这样，他们才能有权力消除非理性的不完整以及弥补洁净、安全的缺乏。
除此之外，我们还要考虑到性格上的支配欲望。对于支配力的定义，许多学领导理论的研究生也提不出完整的论述。他们针对动物的研究（尤其是猴子和黑猩猩）也了解不多。除了其他的决定因素之外，支配欲确实是决定性格的主要因素。每个人生来对于控制、拖延、被动与主动的需求，以及生气或逃跑的倾向各不相同。他们也必须清楚肾上腺素与非肾上腺素的生理学知识。只此一项因素，就足以决定一个人是倾向还击还是逃跑，或者主动还是被动。
如果抛开或忽视生理优势的负面变因，单纯讨论领导的影响因素，这是不切实际的。一般来说，领导人在所有应具备的性格上均占有优势。为了符合现实的客观需求，领导者必须比他的追随者更有效率、更有能力、更有才华，只有具备了这种条件才能获得较实质的成功。天尼堡特别强调，优越的接受能力是成功领导人的必备条件。相反，盲目的领导者或是无法吸收资讯的领导者，对现况就无法有全盘的了解，也就不可能达到成功。但是高度的觉察力或是强烈的存在认知力，与心理健康息息相关；也就是说，心理健康与成功的领导之间有着千丝万缕的联系。一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。
存在型领导的人性韬略
我对一些管理著作在领袖方面所倡导的管理理念相当不满意。例如，罗格利克在书里所说的，多数学者对民主教条有一种虔诚心，而不是依照环境的客观要求作为领导概念的中心内容讨论的。我认为应该使用的方法是，从完善（模范）环境的观点或是人本管理的情境出发。在此种情况下，各种情境的客观要求都是绝对的控制力量，而且在这种情形下，根本没有其他的决定因素。
同时，这也回答了下面的问题：在特殊情况下，谁是最好最称职的领导者？在一个完美的情况下，假设团体里的每一位员工，对于自我和他人以及每个人的技巧、才华和能力都有完整的认知，对于任何问题的相关细节，也都有单纯的存在认知。假定所有人都有健康的人格，这样就不会有人过于敏感或感觉被侮辱，也没有人的自我过于脆弱，以至于必须使用某些手段弥补性格上的缺陷，如谎言和礼数等。假定所有的工作、问题和目的都已被每位员工内化，也就是说，工作或责任不再与自我分离，不再存在于个人之外，个人强烈地认同这份工作，这份工作已成为自我的一部分。
在这里，我们可以举一个很好的例子。假若我是一个心理学家，假若我非常热爱心理学，假若我天生就是要当一名心理学家，那么，我就能从工作中获得很大的满足感。因此，一旦想象自己不再是一个心理学家，生命将会变得毫无意义，就会变成另外一个不一样的人。如果没有这份工作，我就不是一个完整的人。这种对工作以及使命的认同感，就是存在心理学的观点。也许很多人都还没准备好接受它，所以我最好是想出一个比较容易沟通的方法。其实它超越了工作和娱乐、员工与劳力、自我和非心理现实之间的对立。工作、假期以及使命的概念成了自我不可或缺的一部分。
如果精神真的升华到了这种完善境界，条件也达到了客观要求，那么所谓的存在型领导，从功能性的角度来看，这跟印第安黑脚族所特有的领导文化是一样的。也就好比一群年轻人所组成的篮球队，拥有良好的团队精神，没有个人英雄主义。
黑脚族舍弃总体权力型领导人（例如美国总统，每件事都要管），他们宁可依据不同需要选择功能型的领导人：在战争时期，就应该挑选一名大家公认最擅长作战的领导人；在股票市场暴跌的时期，就必须挑选一位能提升股价的领导人。每种情况下所需的领导才能不同，这是非常有道理的，也是非常符合逻辑和理性的。事实上，每个人的能力和长处都不一样。我们不可能期待最擅长举办太阳舞节庆的人，同时也是出任加拿大政治代表的最佳人选。
黑脚族人对他们自己以及对其他族人的想法非常客观，他们了解彼此的才能，总是能针对某一件特定的任务，挑选出最符合条件的人选，完全不去考虑他在其他工作上的表现是否良好。我们可以把它称为功能性的领导方式，或者称它为存在型领导。它满足了客观环境的客观要求，符合总体的与心理面的现实。
印第安黑脚族的存在型领导还有一个特别之处，就是若非经由族人针对特定情况所挑选出来的人，就不具有任何权力。也就是说，在通常的情况下，他无权影响任何人或命令任何人；只有在特殊的情形下，特定的一批人有意给他行使权威，他才有权力指挥其他人。领导人与团队之间形成一种给予和奉献的关系，因此被挑选出的领导人客观地认为自己是此份工作的最佳人选，团队也客观地认为他是这份工作的不二人选。他们拥有相同的目的，领导人就像是团队的护理员，发出信号，协调团队成员朝向共同的目标迈进，他不能乱发号施令、滥用权力，试图控制或影响其他人。
事实上，存在型领导人是被众人推举为团队的仆人，负责组织团队，在正确的时间、地点发出正确的信号。在非必要的情形下，印第安黑脚族人决不会刻意挑选领导人。在某些情况，没有组织的团队同样能运作得很好。
在此等情况下，团队与领导人之间的关系与我在其他管理著作中所看到的相差甚大。例如，在黑脚族的存在型团队中，团队成员面对领导人的态度是感激而非怨恨。他们很明白，团队之所以交予领导人这份重责大任，是因为他恰好是最适合的人选。而领导人自己也很清楚，在客观的环境下，他是最适合此份工作的人选，出于心中的责任感，不论喜欢还是不喜欢，他都会尽全力去完成这份工作。
这和美国的政治情况区别很大，在美国政治制度中，美国人倾向于选择他们自己。例如，大部分的人都是自己主动出来参加角逐。如果这个人拥有强烈的想要成为州长的野心，他就会公开对外宣告：“我要做某州州长。”接着就会举办一连串的竞选活动，和其他也想竞选州长的候选人相互对抗竞争，这就产生了竞选活动以及激烈的对抗。从存在心理学的观点来看，这是一个非常不适当的做法，也是非常危险的做法。
这些做法之所以有着很大的危险性，因为它把权力留给那些追逐名利的人。在美国，这些自行出来竞选的人，只是想要拥有控制别人的权力欲，而不见得是最胜任的人选，他可能一点也不谦虚，不需要别人催促他就站出来角逐心中想要的权力。或者，就像我在一些有关领导阶层的文章中所提的，一个权力欲强的人就不适合、不应该拥有权力，因为这种对权力的强烈需求，会让他滥用权力，最后造成对别人的伤害。
或者说，他如此地渴望权力只是为了满足自己的私欲。也许人们或他自己并不自觉，不过一旦他被推选为领袖，就会忘记所有客观条件的要求，当初的竞选诺言大都会成为美丽的童话。因为他只是单纯地为自己着想，只是为了一己之私才出来竞逐这个职位的。
与此相反，我们推选出的存在型领导是被公认能帮忙解决实际问题的最佳人选，可以成功完成人们所交付的任务。换句话说，他是一个对客观环境的客观要求最有察觉能力的人，可以把自己变成“没有自我”的人，完全为他人着想。这样的人心理比较健康，不会命令他人或控制他人的生活，也不会一心一意想要成为人们的领导。他并没有刻意地想要满足自我的私欲，他只是一个被大家找来解决困难的人；他觉得这是他的责任，觉得是在帮别人一个忙，而不是像现在大部分的政治人物，都是自己站出来角逐心里想要的职位，追逐权力欲望；这种注重得失、沽名钓誉的人，不应该被赋予权力。
最佳的权力赋予对象，是一点也不喜欢、不享受权利的人，因为他不会滥用权力，不会假公济私或把它拿来当作炫耀的战利品，更不是为了满足自己的私欲。这些也是匮乏型领导者的动机（拥有很强的领袖欲），他们否定和忽略团队、环境和工作的实际要求。如果一个人完全没有想要当领导人的欲望，就是最适当的领导人选。反过来说，如果一个人一天到晚就迷在当官上，那对他来讲是很危险的，我们也应该怀疑他到底是否胜任这份工作。
简单说来，存在型领导者和匮乏型领导者之间的本质区别在于，前者是别人赋予其权力，而后者属于自行寻求权力；前者被赋予把工作做好的权力，而后者是在寻找超过他人之上的权力。
存在型权力是指做应该做的事，完成应该完成的事，把应该负责的事妥善完美地处理好。更明确地说，存在型权力是可以促进、保护以及强化所有的存在价值，包括真、善、美、公正、完美、秩序等。存在型权力可以使我们的世界变得更美好，让我们的世界更接近完美。
简单地说，在完形动机中，把所有扭曲的事物都给改正过来，把未完成的事给完成。例如，我们可以将墙上的扭曲图画抹平。对大部分人来说，看到扭曲的图画会令他们感到一阵恼怒，因此忍不住要去将它修正。这种修正的动作就是一种满足。扭曲的图画是刺激的触媒。人喜欢把事情做好，把房间整理干净，把一切弄整齐，把事情做完，在没有秩序的地方引入秩序，完成应该完成的。
实际上，无论是谁，都或多或少、或强或弱地拥有这种倾向，只不过强弱不同罢了。有的人表现得尤为强烈，例如对美学或音乐敏锐的人，若听到一段弹错和弦的钢琴演奏就会无法忍受。
有一段布拉姆斯（德国钢琴家、作曲家。他的作品既保有古典音乐的传统，又富有强烈的浪漫主义色彩。他最有名的作品是1876年完成的《德意志安魂曲》，被誉为19世纪最重要的合唱音乐之一）的趣闻就完全反映这样的状况。某人在钢琴前肆意拔弄，随意弹几个音符和弦，弹到一半就不弹了。布拉姆斯就站起来坐到钢琴前继续弹下去，事后他说：“我不能让和弦永远无法完成。”
这种情形，就如同一个合格的家庭主妇随时都会产生这样的冲动：想把屋里的东西全部整理好，把房子打扫干净，或吃饭后会立刻想把厨房餐厅整理干净。
前面说的这些都是生活中的小例子，但很真实，和每一个人的生活习惯相关。我们也可以跃过这些简单的生活细节，把例子延伸到更大的生活层面以及更大的范围。例如，为了心里的一股正义感，你会想去矫正社会上不公正、不公平或不现实的现象。其实，我们每个人心里，对存在价值都有一定程度的敏感度，都有一股冲动想去把不对的事弄对，想去矫正扭曲的现象。
《星期六观察》曾报导了这样一件事情，有一个人在机场的餐厅点了一盘很贵的牛排，但这块牛排令他难以下口，所以请服务生将它退回；服务生稍后送来另外一盘，但他还是觉得不好，又把它退回去；然后餐厅又送来另一盘，还是不好，又把牛排退回去。就这样前前后后送了五六次，他还是不满意牛排的口味，这就是他坚持了正直的原则。
这种情形就是我所谓的正直的愤慨，是一种强烈渴望去做的愤慨冲动。这股冲动常常会激发我们去矫正扭曲的事实、揭发谎言，哪怕受骗的并不是我们自己。人们对于扭曲的事实，特别是对科学家以及学者来讲，他们通常会有更强烈的感觉想去矫正，想要知道所有事实的真相。当然，我们可以从以往的历史中看到很多人为了追求真相，履行诺言而冒险甚至牺牲性命，宁死都不肯撒谎。
对于一些进化得很完善的人——心理要求健康、要求进步的人，世界上有许多不文明的情形，都必须予以修正。若未受到矫正，则会引起愤怒。权力的作用即在于矫正环境，使事情变得更完美、更真实、更完善、更正确、更适合等。
存在价值值得所有心理健康的人追寻。如果我们以这个角度思考，存在型权力是绝对有益的，它与我们过去心中所认知的权力完全不同。我们必须区分什么是不健康的权力、神经质的权力、匮乏型权力和控制他人的权力，什么又是把事做对、做好的权力。我们以为权力都是控制他人和自私的。但从心理学角度而言，这是错误的认知。
如果我们了解了存在型权力的真正意义，也就了解了存在型领导人必须致力于寻求存在权力，妥善运用其权力以创造存在价值。这与其他管理著作所论述的领导概念极为不同，这是对责任的一种回应。
从上面的客观分析中可知，我们可以把工作场所中的存在型领导人认为是一位能做好本职工作的领导人，他会把工作做得非常好。若以打猎来说，我会听命于一位能力比我强的功能性领导人，但是关于出版的事情，我不可能听他的。如果有人可以随意地把我玩弄于股掌间，那么我一定是一个极其病态的人，当然这个人也有问题。简单地说，存在型领导人不是那种肆意玩弄人的领导，他并不想扭曲任何人。
除此之外，还有一大批存在型追随者需要讲一讲，我们可以遵循定义存在型领导者的方法，来定义存在型追随者。存在型追随者希望一切都能圆满解决，他知道另一人比他更适合担任领导人的工作。因此可以说，存在型追随者更希望存在型领导人成为他们的领导人。
不同的客观情形需用不同的方法解决，也就需要不同的决策领导人。例如，我们可以采用民主的投标方式，选出一位领导人，赋予他极大的权力，甚至控制生死大权。因为在某种特殊情况下需要这种类型领导人，如在救生艇上、军队中。在这类情况中，命令是果断的，不需要任何的道歉或交际手腕。
存在型领导人发布命令时不会感到罪恶，也不觉得自己是在利用权力优势，更不会因此而慌了手脚。如果他的工作是宣布无期徒刑或死刑，他也必须干他的工作，他不会因此而崩溃。存在型领导在客观环境下所做的客观要求。当然在某些环境下，需要另一种完全不同的领导人。
虽然我认为整个工业界必须施行参与式管理，参与式管理的经理人也较符合客观环境的要求。但有时候确实需要强硬而独裁的领导人，而且必须专注于环境的客观要求，不要太在意别人的敌意，不会因不受欢迎而感到沮丧。被所有人喜爱的领导人绝不是一位好的领导人。领导人必须勇于说“不”，要有果断力，要有勇气抗争。只要客观环境需要，就必须采取强硬的态度，伤害他人，对人开火或给予痛苦。我们也可以这么说，在大部分情况下，领导人不可软弱，他不能受到畏惧的驱使，他必须有足够的勇气来适应这个环境。
从这个角度讲，有某些神经质的人，是胜任不了领导者这个职位的。例如在一般的情况下，一心一意只想追求安全感的人，就不可能成为一个称职的老板。因为他不会对他人施行强硬手段，他宁愿拥有安全感，也不愿解决问题、增加生产力和创作力，他只想安安稳稳地过日子；简单地说，他太容易受伤了。同样，对一个渴望拥有爱的人，他的所作所为都是为了要赢得所有人对他的爱与关怀，他希望受到别人的欢迎，被欣赏，被感谢，像这样的人无法忍受失去爱或把爱分给别人，所以他不会是一位好的领导人。
理想上而言，一位坚强的领导人，就是那种在基本需求上获得满足的人，如安全、归属、爱与被爱、荣耀与尊敬、自信与自尊等愿望。大多数情况下，当一个人愈接近自我实现，他就愈能成为一位好的领导人。
同样，因为社会对存在型追随者的个性要求与对存在型领导的要求一致，所以存在型追随者同样可成为存在型领导。这使我想起一句标语：“每个人都是将军。”在理想的或完美的环境下，只要他被认为最适合这份工作，都可成为特定功能的领导者。他能够控制大局，发号施令，衡量各种状况。在一个民主社会下，每个人都应该是将军，应该都有能力当老板，或至少在某些情况下可以做一位领导者。也就是说，他应该有能力评价存在价值，拥有正义感，发掘事情真相，追求真、善、美。每个人都应该有坚实的肩膀去承担重责大任，并且享受其中，而不是把这种责任当成是一种负担或无法负荷的责任。
此外，还有一点要求，也是一个称职的领导者所应具备的先决条件，即他要能从他人的成长与自我实现中获得满足。也就是说，他应该像家长或者父亲一样。至于父亲的定义，与一位好上司的定义相同，他必须在各方面都很坚强，拥有支持妻子与小孩的责任，必要时必须给予孩子处罚，因为爱与严厉同样重要；当他看到小孩顺利成长，妻子更为成熟，达到自我实现的目标时，就会感到满足。这也是好的经理人应该有的态度。但是优秀的经理人还必须是一位优秀的存在型追随者，也就是在必要时，他必须承担领导的责任，但如果有一位更好的功能性领导者出现时，他就必须退居次位并享受其中，如同他担任领导者一样表现突起。
但是要想成为一个优越的父亲，领导者还应做到这一点：他察觉出现实的要求时，就可能成为暂时不受孩子欢迎的人物。也就是说，有些时候他必须有勇气对小孩说“不”，自我约束，反驳小孩的意见；当小孩没有冲劲也没有能力去做一件事时，他必须摆出严厉的一面；他能了解延后满足的重要，并有能力延后满足。小孩的冲动与无力延后满足，是不好的现象。勇于对子女说不的父亲，通常比较不受孩子的欢迎，不过他必须忍受这种事实，因为从长期来看，真相、诚实、忠实、公正以及客观都将会赢得最后的胜利，赢得别人衷心的赞赏。所以在这种情况下，有人即使不受欢迎，不被人关爱、被嘲笑、被攻击，仍能看透客观环境，并且做出适当的回应，而非只顾一时的满足感而已。
我觉得，如果以社会制度的例证来看科学，那是一种“无领导者”的环境，更好的说法也许是每一个科学家都是一个领导者。我认为，新的管理理论以及新的管理教条，其理论架构的重心必须从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。
存在型领导的务实之道
通常会出现一种特别的现实状况，它会使民主性格的人感到不适应。事实上，一个特定的人会比他的同事占有实质的优势。这种情况使人无法看清环境的真正需求，无法判断何种管理模式符合客观要求。例如，参与式管理模式在这几种情况下是不可能发生的，即使要实行，代价也会相当高昂。一群由智商为120的人所组成的团队与一位智商有160的领导人，如果让员工讨论出解决的方案——比起智商较平均的一组，过程会较为困难。因为优势者会因此而不耐烦，为了控制自己的冲动，身体所承担的压力会非常大。同一水平的问题，他也许很快就能找出解决策略，但是其他人却得花上大半天的时间，他又必须忍住不说，这对他来说，实在是一大折磨。
另一个是意识层面的问题，每个人都会觉察出智商的不平等。于是，渐渐地就会出现这样一种倾向，智商较低的人就会习惯于等待智商高的人给予答案。换句话说，他再也不愿花费心力，因为这样毫无用处也毫无意义。他们为何要花三天的力气，去解决一个高智商者三分钟内就能解决的问题？智商较低的人会变得非常被动。他们可能觉得自己很笨、没有能力，但事实却并非如此。
另外，还会产生一些间接的后果，智商较低的人会不由自主地对智商高的人产生无意识的不满、敌意与怨恨。一个人愈没有了解到真实的状况，就愈可能产生反向怨恨。内心感觉自己愚笨的人在努力提高自己，但仍觉得自己很笨，为了保护自己的自尊，就产生了敌意与怨恨。我认为，愈了解情况的人，就愈不会产生反向怨恨和敌意，也就不会形成压制和防卫心态以保护自尊的必要，至少只需要较少的压抑和防御机制来保护自尊。
再一个值得注意的就是时间和时间区段的问题。在需要立刻做出决定的情况下，优势者必须快速地、直接地、不加讨论地做出决定。在特殊情况下，则应直接下达命令，无任何解释。如果时间区段较长，例如创办可以维持50年或100年的事业，尤其是优势者逝世之后仍能生存的事业，就必须实行人本式管理政策，给予更多的解释，察觉更多的事实，作更仔细的讨论，并共同达成协议。从长远目标来讲，这也是长期训练优秀经理人和领导人的方法。
我假设优良的管理有两大目标。一是生产力与利润目标，这时比较需要独裁式的管理；一是个性发展目标，例如训练未来可能的经理人和领导者，这时就必须运用讨论和参与式的管理模式，放弃直接而独裁的领导。简单而言，人本式管理只有在环境理想、人们心理健康的情形下才有可能实行。如果我们的社会是和平的、统一的，没有任何危急发生，我们可以耐心地提高人类心理健康，这时就需要参与式管理，而且此种管理模式会更受人欢迎。
在某些人格具有优势的员工上也会发生同样的情形，尤其是自我力量，即对于不安忧郁和气愤有超乎常人的忍受力。如果老板比他的下属有较强的自我力量，就会发生上述高智商领导人的情形。这样的经理人不需要经常地解释和参与，自然就会承担所有的事情，因为他很清楚地认识到，自己比其他人更有能力处理某个问题。
现在就以我对偏热狂领导者所作的研究进行分析，以了解像希特勒、史达林、麦卡锡参议员（注释：美国共和党政治家、检察官。在第二次世界大战中服役后，1945年当选参议员，1950年初他信口指控有250名共产党党员渗透到美国国务院。1953年成为权力很大的常设调查小组委员会主席。这种迫害行为当时被称为“麦卡锡主义”）、约翰·布区会员或类似的人物，为何能吸引众多的追随者？
偏执独裁者如此吸引人，其中一个原因是他们有果断力，对自我的确定绝不犹豫，清楚自己要什么，知道谁是对的谁是错的。当某国的人民失去了身份的认同，没有真实的自我，无法分辨对与错、好与坏，不知道自己要什么，就比较容易崇拜和追随那些清楚自己所需的领导人。民主性格的领导人或非独裁性格的领导人的忍受力较强，较愿意承认自己不是全知者。因此，对于教育程度低的人们来说，有果断力的偏执独裁者就比较吸引人，他能抚平追随者心中的不安。
