在这里，我们可参考杜妥夫斯基《卡拉马助夫兄弟》书中大审判官的话、魏斯曼（美国社会学家，根据他的学说，在人口还未急速增长的社会，如中世纪的欧洲和现代的非洲，一般人都是传统支配的人，个人的前途由氏族或是整个社会来决定。当人口增长还未达到拥挤的程度时，“自我支配”的人占绝大多数，他们在年幼时就由父母决定了前途，生活目标也不会有太多改变。到了极度工业化社会，人口日益密集，开始出现了被“他人支配”的人，他们的前途由年龄、社会等级与他们的相近的同辈来决定，他们的目标也随着这些人而改变）的“他人支配”人格以及弗洛姆的机器人个性。
有果断力的人，下了决定后会贯彻到底，努力达到目标。因为他知道自己要什么，不要什么；知道自己喜欢什么，不喜欢什么。这样的人通常不会变来变去，也能够预测，可信任，不易受外界影响，拥有这种个性的人，可以较易地被推为领导者。
在这里，我有几句从罗格利克的著作里摘录的话，他的说法和天尼堡的有些类似：“想想看，如果一个经理人吸引那些自尊低落的人，他认为自己是少数精英中的一分子，拥有特别的天赋，而大多数人们的资质都有限。”不过，接着我就想反问几个问题：如果他真的拥有一份不寻常的天赋？如果他真的是少数精英中的一分子？如果他在某方面真的非常出类拔萃？罗格利克并没有针对这些问题做深入地探讨。在这里我必须特别指出，这种超乎寻常的优秀表现绝对可以和Y理论相容。优秀的经理人对一般人的能力和智商都有较高的期待。这与罗格利克的说法并无冲突：
他觉得大部分的人类都具备成长、发展、承担责任和获得成就的能力。他觉得自己的部属都有天赋，能够协助他履行自己的职责，他也努力创造一个良好的环境，使部属能完全发挥他们的才能。他不觉得员工愚笨、懒惰、没有责任心、不诚实，或喜欢和主管、企业相互对抗。他也了解，有一些员工确实很不合作，不过那只是极少数的人。简单地说，他这个经理人相信Y理论的管理原则。
可是，公认的优秀的经理绝对可以同意所有这些，同时还得承认非同寻常的情形中类似的一些事实。我想关于X理论以及Y理论之间的差异可以从这个角度作更完整的论述。显然，这已经不是一项理论，而是一项事实。有实际证据显示，大多数经理人支持Y理论，而不愿实行X理论。我们几乎可以把这两项理论叫做X事实以及Y事实。
我认为，罗格利克坚持用管理和领导概念解释Y理论是不全面和不完善的。例如，他谈到支配—从属关系，他也谈到权威原则和命令链等。很明显，这些字眼都不适于描述存在型领导和存在型追随者，更不适合解释一个完全整合的团队。我们最好寻找其他更适合的字眼（目前并不存在），描述存在心理学中的权威和领导特质，但千万不要以传统的某种特定权威情境去定义这些词。
当面对一位倔强而且很难令其完全开放和进行沟通的强人时，领导者为了避免成为权力中心，唯一的方法就是尽量不参与小组讨论。显而易见，如果他占有极大的优势，就会妨碍沟通的进行。如果他希望每位员工都能发表自己的见解，如果他希望培育他们和他们的能力，那么他就必须认识到，只有他不在场时，他们才能自由地讨论，说出自己的想法。这是经理人展现对部属的爱、尊敬、信任以及满意的唯一方法。
但是领导人也不能完全不参与小组的讨论，只是在某些条件下尽量少参与，否则，这样的情形有可能对他造成损失。就好比一位美丽的母亲能够为面貌普通的女儿做的一件事，就是当有男孩子在附近时必须避开，不要让女儿因为母亲的美貌而觉得自卑。当然，有智慧、有创意、有才华的父母也知道如何不让自己的小孩觉得不如他们的父母，避免自己的小孩因此而变得被动、无助。
谈到这里，我脑海里又浮起另一个问题，完成自我实现的父母对小孩而言，往往是种压力。因为每个人都认为，优秀的人一定会是优秀的父母，而优秀的父母一定会教育出优秀的小孩。依此推断，对小孩而言，拥有优秀的父母并不一定是一件好事。不称职的父母会产生某些问题，但优秀的父母同样也会有种种麻烦，只是问题的性质有所不同而已。
在这里，我也很想提醒强势的人，不要刻意制造出讨论、询问意见的假象。如果这位强势的人从头到尾就知道答案，却误导组织员工以为是他们自己发现了答案，通常这样的结果只会产生更深的怨恨，不会产生任何作用。当然，这是关于人性和存在的问题，而且在理论上至今没有什么可行的解决方法。天生占有优势是不公平的、不应该的，人们的确可以怨恨和抱怨命运的不公。但是命运本身就是不平等的，有的人天生体质就很好，而有的人心脏和肾脏却先天不良。对此，我也无法找到妥善的解决妙计，在这种情况下，即使是诚实和真相也会造成伤害。
在十全十美的社会中，这一点也是非常清楚的，即要有能力崇尚、追随和选择最佳的领导人，发现最优秀的人才，而且不能有丝毫的敌意或反抗心态存在。所谓的反抗和敌意是在领导过程中以不同的方式所产生的一些变化，所以我们不可能把它分解成许多不同的变因。例如，其中一项变因是阶级反抗。军队在这方面就处理得很好，因为军官多来自上流社会或中产阶级的家庭，是有教养的绅士；而士兵多半来自低下阶层，很难成为绅士。因此彼此的对立、轻蔑等行为是理所当然的。
即使在高度流动的社会，情况亦是如此。在海军、空军、其他大型组织，甚至是全体社会，都需要一本法律之书，像国家的宪法或真正的法律条文一样详尽。之所以需要如此，有部分原因是组织中的人口过于庞杂，包括有心理不健全、无能、神经质、疯狂的、恶毒的、独裁的和不成熟的人，因此必须制定全面健全的规则，完全不依靠个别法官、船长或将军的判断。
在这里我必须强调，对学习团体人员、Y理论经理人和特定的美国公民都必须经过特别的挑选。任何有智慧的经理人都不会雇用那些能力不足、个性不良的员工。因此，Y理论和人本式管理适用于经过人事挑选的环境。
在我看来，哪怕是在已经高度发展的社会中，上层经理人和下层员工之间的阶级差异，也说明了彼此的利益和敌意的不同。此外还包括强势、弱势、优势、劣势和支配、从属等变因，例如，妓女对嫖客的敌意、怨恨和轻视等态度，因为在这样的情形中，一个人受到另一个人的剥削，或是一个人以为自己被他人剥削。
另外一个因素是主动性格与被动性格。这是科学家对人类脑波的研究、法瑞斯对新生儿的研究、心理学者对易患胃溃疡性格等研究上发现的，主动与被动或依赖与接收都是与生俱来的性格，也是日后成为领导者或追随者的关键因素。
如果想要人本式管理与领导策略能够顺利地运行，那么管理者就必须改变自己的管理方式，放弃严控属下的想法，给他们一些自由。只有这样，属下才会因为获得自由以及自我实现而感到愉快。这就是达到自我实现、心理健康的人格特质。健康的人没有必要以权力压迫他人，他们并不会因此而感到快乐，更不希望这样做，除非环境需要。当一个人的心理越来越健康时，或其达到自我实现时，他已完全放弃用权力控制他人的想法，甚至是在不知不觉中，从X理论的管理哲学转移至Y理论管理哲学。
我认为，新的管理理论和新的管理教条，其理论架构的重心必须要从领导者身上转移至特定问题或环境的客观需求上，后者才是决定领导与追随策略的关键因素。我们重视的是事实、知识和技能，不是沟通、民主、人际关系或舒服的感觉。我们对事实必须有更多的认知，解决问题必须抱实用主义的态度，这是有效实行人本管理的必要条件。也就是说，至少在文化程度足够高、人们心理足够健康时，人们支持参与式管理的倾向会更大一些。
功能性领导人的才能或能力以及环境的客观需求重于一切。领导人必须对真相有所觉察，具备创意性的认识，要能看出新的真相，实事求是。当事实说“是”但民众说“不”时，好的领导人必须不顾民众的敌意，坚守事实，而不畏惧公众的敌意。
我认为这不会构成什么障碍，因为大多数人肯定会支持我的看法，同时，这也是大家所希望的。稍有差异之处，不过是重点和理论架构有所不同而已。也许我比其他学者专家更强调这一点，因为我很清楚真正优秀的人不仅会受到景仰，同时也会遭到他人的怨恨，若通过民主表决的形式，他们则不太可能脱颖而出。这就是艾森豪威尔和史蒂文生当年的情形，显然，资质差的人反而会比优秀的人更容易出头。史蒂文生是美国优秀的政治家，1952年和1956年两度被提名为总统候选人，但均败给艾森豪威尔。为什么会这样呢？我想这主要是内心的倾向敌意和怨恨所导致。我们必须意识到，优秀的人虽然能够受到人们的爱戴与崇拜，但是相对的也会招来很多人的怨恨与仇视。
在这里，我也参考吉斯丽、杰克森和托罗斯针对具有创意的孩童所做的研究。很显然，有创意的小孩，不仅会遭到同年龄玩伴的排斥，连教导他的老师可能都会觉得他特别聪明，鬼主意特别多，难以驾驭，因而不喜欢他。因此，我们选择领导人时，不应以受欢迎程度为标准，而应该重视客观现实的需要。从实用主义的角度考虑，寻找真正适合的领导人，即使他不受大众的欢迎也无所谓。
至此，我引用一些德·瑞达丽的研究结果来加以证明。德·瑞达丽的研究对象是20位具有创新的心理学家。他们每一个人都曾经有过不快乐的童年，或至少在童年时有过被同龄小朋友排挤的经验。也许他们都是属于被大众拒绝的一群，虽然人们非常仰慕并且渴望拥有和他们一样的杰出天性与能力，但我怀疑他们任何一个人是否曾经受欢迎过，只是他们的优势是必要的。我们不喜欢他们，因为他们让我们觉得不舒服，造成了情感上的分歧对立，心里产生了冲突矛盾，使我们怀疑自己存在世界上的价值。尽管如此，我们仍然应该学习接受并且肯定他们的价值。我想，除非我们能够推崇并且接受这些杰出的领导者，否则，就不可能创造出一个良好完美的社会。任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。
成功领导的重要策略
当我试图总结经验教训时，一个很大的感受就是变革创新总是阻力重重、知音寥寥。人们都更喜欢现状，他们满足于现有的一切。当变革开始时，过去的好日子在人们心目中就显得越来越美好，越来越值得留恋。
因此，在你力图变革时，你不得不作好遭遇巨大抵制的准备。
在某些企业所走过的改革历程中，渐进的、点滴的革新并没有发挥太大的成效。如果你的改革力度不够大、改革步伐不足够强硬的话，那些作为既得利益者的保守官僚肯定能将你压垮。
看看温斯顿·丘吉尔和富兰克林·罗斯福吧，他们斩钉截铁地说，“我们必须如此，我们别无选择”，结果他们真的成功了。
推出大胆的、强有力的变革措施，并清晰明白地将其表达给公众，这是改革的必经之途。如果改革的领导者将员工声望及所受的爱戴与领导才能混淆起来，如果他在改革过程中拖泥带水、束手束脚，那么这样的改革必定是一事无成。在我看来，无论是在国家的变革还是在企业的革新中，这都是至理真言。
另外一个重要经验是：一时的心慈手软只能导致日后的贻害无穷。有时你必须强硬地作出一些决定，毫不犹豫地作出一些会得罪人的决定——关闭工厂、裁减冗员、削减开支等等。另一方面，在推行强硬手段的同时，你还必须适时地采用怀柔政策，提倡一些温和的价值观，从而做到刚柔并济。例如，在通用电气企业，他们一方面大力裁减冗员，消灭官僚习气，整顿企业作风，另一方面，当他们谈及温和的价值观——诸如正直、坦率、公正、直面现实，员工都洗耳恭听、诚心信服。
如果你所在的组织体系臃肿不堪，温和的价值观是很难有大的成效的。在一个庞大臃肿的官僚机构中，急切的变革速度和简单的变革手段，或者是像“训练方案”这样的变革方案，显然都是不可行的。在你进入诸如此类的实质性的变革阶段之前，你必须先来做一些困难的结构性工作：整顿组织体系，铲除杂剩的“野草”，刮掉厚厚的“铁锈”。
任何组织都需要特定的价值观或者说是组织文化，而且结构单薄的组织在这方面的需求更为强烈。当你在变革中废弃组织原有的等级体系及支持系统时，组织内的员工不得不改变他们的习惯及期望，否则的话他们就会被变革带来的压力压垮。事实上，我们在工作时都越来越勤奋、越来越高效。但是，除非在这个过程中我们得到的工作乐趣也越来越多，变革就不可能得以继续。而组织员工共同的价值观恰恰是能够让人们指引着他们自己度过这一变革历程的东西。
为了制造变革，克劳顿维利的“训练方案”的指导精神是很有参考价值的：直接的、面对面的双向的交流沟通似乎是区别于以往的关键所在。处于组织的各个管理层级的人们——不论他们的职位和头衔如何——都应当有无拘无束地阐述他们意见的机会，同时也应当认真倾听来自四面八方的意见，并相应地作出自己的判断。
你必须站到人群前面，一遍又一遍地重申你自己的观点，不论这个过程是如何的枯燥乏味，你都必须坚持到底，自始至终地毫不动摇。
你必须提炼出你所要阐述的主要观点，以简洁凝练而又清晰易懂的形式将其表达出来。不管你的观点是什么——我们应当成为同行中数一数二的佼佼者，或者是在困境中挣扎——关闭歇业或转让出售，或者是打破各部门之间的森严壁垒——你所表达的任何意见都必须是简洁明了，能够在鸡尾酒会上向一个陌生人解释清楚的。如果只有那些关注你所在企业的发展，对企业业绩有着浓厚兴趣的人才能够理解你的表述，那么你的观点显然存在问题。
此外，我的另一个切身感受是：简单明了同样适用于评估过程。在实践中，我们往往是事无巨细统统加以评估，我们评估一切，结果却是一无所得。事实上，在企业的运行中需要评估的最重要的三个对象就是顾客的满意度、员工的满意度以及流动资金的周转状况。如果顾客对企业的满意度不断增长，那么企业所占领的全球市场份额也必定是随之增加。员工满意度的增长则密切关系着生产效率、质量、对企业的归属感以及员工积极性和创造性的发挥。而流动资金的周转状况则是整个企业的脉搏——它是企业运行状况的最关键的标志。
另一个成功的经验就是通过为员工确定一个略高于他们自身标准的目标，来促进企业整体的发展和产品的更新换代。我们所使用的绩效标准是：“力求达到世界最好。”人们总是能想方设法地达到这一目标，或者说在绝大多数状况下是如此。在明确了自己追求的目标之后，他们全力以赴，卧薪尝胆，最终美梦成真、心愿得偿，然后又开始向下一个更艰巨的目标冲刺。这其中的诀窍并不是惩罚那些达不到目标的人，只要他们在原有的基础上有所进步，你就应该及时地进行褒奖——即便他们还达不到确定的目标。但是，除非你确定一个高于他们自身标准的目标，否则的话你就永远无法发现他们到底能攀升到哪一高度。
当然，跟其他人一样，在变革的过程中我也会犯错误，而且是很多的错误，但是，迄今为止我所犯的最大错误就是前进的速度没有更快一点。所谓长痛不如短痛，一步一回头的徘徊观望政策和拖泥带水的权宜之计会比彻底而猛烈的一击有着更大的害处。当然，你不希望彻底摧毁辛苦营建的一切，你也不希望组织全然改头换面，这是人之常情；但是，最根本的阻碍因素还是存在于你天性中的弱点：你希望自己不得罪人，你希望自己受到他人爱戴，你希望自己在他人心目中的形象是重情重义、完美无瑕。正因为如此，你没有以应有的速度前进，这不仅将令你付出惨重的代价，而且大大损害了你的竞争力。
任何事情都应当尽可能快地完成。当你在运行类似通用电气企业这样的大机构时，你最初必定是忐忑不安、疑虑重重。你担忧自己的所作所为会打破原有的平衡，从而令企业蒙受损失。人们通常不会想到领导者会有这类担忧，但这的确是千真万确的。任何一个身负管理职责的人在晚上回到家里躺在床上时，脑海里总是纠缠着同样的担忧：我会不会成为毁灭企业的罪魁祸首？在变革的过程中，切莫一味地追求着更多的支持者站在你这一边，过于谨慎过于胆怯最终只会导致束手束脚、畏首畏尾。
现在既然我们已经拥有了这一杠杆，我真的无法想象如果丧失它的话我们将如何谋求生存。我们就是可以把企业当成一个各种各样观点和意见的大试验场。我们必须找到一种信任和开放的方式分享最佳经验的机制。例如，彼此的交流也是处于一种良好状态——但是，在这些一晃而逝的交流中，彼此的所得大部分是限于概念上的，对于双方来说，想要在肤浅的表层之下进行进一步的探究都有很大的困难。但是，如果每一个企业的部门都派两名员工去学习快速反应项目，那么，他们所学到的东西就会深深扎根于脑海之中，既具深度又具广度。但学习的人并不是旅游者。当他们返回自己的工作岗位并谈到快速反应项目时，他们是狂热的痴迷者，因为他们自己就是这一理念的主人，他们自然会竭尽全力地使之在实践中发挥作用。
所有的这些机会都明白无误地展现在我们面前，但是，除非我们裁减掉所有的冗员，抛弃等级观念，打通组织所有的层级，我们才能够看到它们。如果在一开始前进的速度能够更快一点，那么我们就可以更早一点发现这些机会，而我们所取得的成绩也肯定是不同的。
在我看来，提高工作效率的唯一途径就是让员工全身心地投入工作并产生工作的激情。如果员工们懒懒散散地跨进工厂的大门或呵欠连天地走进办公室，悠闲度日，无所用心，没有打起全部的精神，那后果是不堪设想的。当然，我的意思并不是非要筋疲力尽或汗流浃背不可，而是要更为精明高效地工作。也就是说，我们必须在生产之前先掌握顾客的需求，而不是像原先那样毫无针对性地盲目生产，然后将其包装了事。在这个过程中，你必须明确地意识到自己所处地位和所起作用的重要性。
“训练方案”的要点在于给予人们更好的工作。当人们发现他们的意见得到重视时，他们的自尊心随之得到了极大的满足。他们不再像一个机器人那样麻木不仁，相反的，他们现在感受到了自己的价值，他们觉得自己是组织不可或缺的一员。
在我看来，对组织的目标有着认同感的员工必定是高效率的员工。在以往就业机会充裕、不存在外来竞争压力的环境下，人们可以轻而易举地找到一份工作。然而随着时间的推移，境况全然不同了。在激烈的竞争大潮中，人们意识到残酷的竞争是他们的敌人，而顾客则是确保他们手中的饭碗的唯一保障。他们不喜欢懦弱无能的经理，因为他们知道，懦弱无能的经理将使得数百万人丧失了他们手中的工作。
通过“训练方案”和消除部门之间戒备森严的壁垒，我们应该尽可能从自身企业的人力资源中挖掘智力资本和创新资本，从而提高企业在国际市场中的竞争力。比起募集资金资本来，募集智力资本和创新资本要更为困难，因为前者任何一家实力雄厚的企业在世界任何市场上都可以找到。
在组织中，信任发挥着举足轻重的作用。对于组织中的员工来说，除非他们确信他们能得到公平同等的对待——不存在任人惟亲的现象，任何人都有展示自己才华的机会——否则他们就不会竭尽全力地工作。
我所知道的创造这种员工对组织的信任的唯一途径就是向所有的员工明白无误地展示你的价值观和指导企业发展的大政方针。在随后的实践中，你必须言出即行，将自己的言论付诸行动，并持之以恒，但这并不意味着任何人都不得不对你表示同意。
这就是所谓的打破所有的界限和壁垒的含义所在：一种开放式的、彼此信任的意见和观点的相互沟通和交流。乐于倾听他人的意见并相互探讨乃至争论，然后取其最佳观点并付诸实践。
如果一家企业想要顺利地实现既定目标，它就必须奉行这种无界限无壁垒理念。界限和壁垒是一种愚蠢而疯狂的存在。工会就是另一种壁垒，正如你必须想方设法地跨越那些把你和你的顾客、供应商以及海外的同事们隔离开来的壁垒一样，你也必须尽其所能地打破和跨越工会这一壁垒。
到目前为止，我们在打破所有的界限和壁垒这一点上还远未谈得上臻于完善。这是一个很宏伟、很高远的目标，未来等待我们的还有一段很艰辛的历程，我们必须不断地重申这一理念，并让所有的人都能理解，在任何时候只要他们正确行事，那就是做到了打破界限和壁垒。预计再过几年之后，我们就可以使打破所有的界限和壁垒这一理念内化为人们的自然需求，并在实践中自然而然地加以贯彻。
谁能精确地知道你什么时候会离开呢？当这样的时刻真正到来时，你自然会离去的。
我不断地对自己发问：“你在接触新事物吗？你在什么时候发现自己精神抖擞、信心百倍？当你置身于新环境时，你是否能很快适应、从容应对、游刃有余？”这是对自我的测验。当你得到的是否定的答案时，你离开的时刻也就到了。
企业的领导者必须对企业的发展有着长远规划，并能够团结和凝聚起所有员工的力量。他或她必须在日益全球化的国际市场竞争中胸有成竹，并从容应对来自世界各地的商界精英。此外，在和企业内部各个管理层级上的人员打交道时，同样应当是神定气闲、不焦不躁，对待所有的顾客都应秉着打破一切界限和壁垒的理念，胸怀坦荡，开诚布公——不论他们的种族、性别及其他一切条件。他或她必须有着高度的正直诚实，深知顾客才是真正的上帝和一切的关键所在，并懂得变革是永远的，因而不应当对其心怀恐惧，相反的，变革创新应当成为他的喜好。
总之，对于任何人来说，如果他过度专注自我无暇顾及他人，如果他不信奉顾客至上的理念，如果他对变革创新不持一种开放的态度，那他无论如何都不应成为企业的领导者。
最后，有必要指出的是，无论是企业的领导者还是员工，他都必须具备那种对成功和发展永无止境的追求及永不消退的激情。
在我看来，任何想要在国际舞台上争得一席之地的企业，都必须想方设法地挖掘每一位员工的潜力和价值。至于我们能否沿着这条道路成功地到达彼岸，那只有时间能够证明——但是，我确信这是通往成功的必由之路。
如果你没有无时无刻都在考虑如何使得每一位员工更具价值，那你就没有了发展的机会。试问还有什么其他可供选择的方法？被浪费闲置的智力资源？抑或是缺乏向心力和归属感、漫不经心、松松散散的员工？还是怒气冲冲、怨声载道或疲乏厌倦、麻木不仁的劳工？领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
领导成功的人文艺术
通过观察和接触那些在大企业运筹帷幄的领导者发现，他们中的绝大多数人都是解决问题的好手和优秀的决策者，但是，真正堪称杰出商业大师的却是屈指可数，而且其中的一些人压根谈不上激励他们的副手，而是想方设法对部属实施压制和打击。
只有优秀的领导才能对任何组织的绩效产生神奇的推动作用。
对于领导才能，人们也有着诸多的研究。社会科学家们一致认为，领导才能的成功发挥取决于不同的环境。例如，一个在私营企业叱咤风云、大展宏图的杰出领袖如果到华盛顿转任商务大臣，则未必能得心应手、游刃有余。此外，那些适合于新成立企业的领导艺术很少能够在发展成熟的企业内同样的广受欢迎。
在领导才能和一个人的学术成就之间似乎没有什么必然的联系。激励一个人成为好学生的那种动机和激励一个人成为杰出领袖的那种动机属于完全不同的两种类型。
在实践中存在这样一种倾向，即各大企业和企业往往排斥那些与它们的习俗管理不相容的管理人员。试问有多少企业会提升那些特立独行之士？又有多少广告企业会雇佣一个已经是38岁，简历上写着“失业农民，曾做过厨师，大学中途辍学”的人？
通常在那些个性中有着强烈的标新立异倾向的管理人员中，我们可以找到最杰出的商业经营者。他们不仅仅不抵制变革创新，而且本身正是变革创新的代表者，没有一家企业能够在不变革创新的条件下得以生存发展。
优秀的领导者几乎总是浑身洋溢着自信。他们永远不斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。他们在跌倒之后会勇敢地再站起来——就像美国快递服务企业的豪尔德·克拉克在发生色拉油诈骗案之后镇定自若地面对挫折，力挽狂澜一样。在豪尔德卓越的领导才华下，美国快递服务企业的股票价格足足狂涨了14倍。
优秀的领导者总是狂热地投入工作。他们并没有那种畸形的需求，要求自己受到所有人的普遍热爱。他们有勇气和决心作出不受欢迎的决定，即开除和解雇那些游手好闲、业绩不佳的员工。格莱斯顿曾经说过：“一位伟大的首相必定也是一个优秀的屠夫。”
某些人擅长于领导大量的人群——不管他们是所在企业的工人还是所在国家的投票者。但是，同样是这些人，一旦他们身处某个小团体内部时，往往就变成了拙劣无能的领导者。
优秀的领导者都意志坚定、行事果断。他们能够披荆斩棘，迎着艰辛勇往直前。他们中的一些人性情古怪、行事怪异。例如，劳埃德·乔治在两性关系上混乱不堪。南北战争中赫赫有名的格兰特将军则嗜酒如命。1863年11月26日，《纽约先驱报》就登载了林肯总统的原话：“我希望在座的诸位能够告诉我格兰特所饮用的那种威士忌的牌子，因为我想送一桶给其他的将军们。”
温斯顿·丘吉尔也是一位顽固的贪杯好饮者。他性情怪僻、反复无常、爱发脾气，对于手下的工作人员，他习惯于颐指气使，一点都不体谅别人。他是一个极端的自我本位主义者。然而，他的参谋长在回忆录中却写道：
“我总是回忆起我在他身边工作的那段岁月，那应该说是我一生中最困难、最难受的日子。但是，无论如何，我要感谢上帝给予我这个机会在这样的一个人身边工作，并且让我亲眼目睹了这样一个事实，即在这个星球上有时候的确会有这样的超人存在。”
有些人可能认为独裁是优秀的领导者们所借助的一种工具，但我却不这样认为。事实上，只有在愉快的工作氛围中，人们才能最为高效地完成他们的工作。对工作的激情和创新都依赖于我们在生活中得到的乐趣。我一直对查理·白劳尔先生心怀感激，因为他修正了圣保罗对基督教《圣经·新约》中的《哥林多书》所作的第一使徒书中的第十三章：如果一个人将毕生的精力用于为自己的银行增添财富，而他自身没有品尝到任何生活的乐趣，那他就是一个地道的傻子和彻底的笨驴。
据我所知，所有的优秀的领导者都是一些个性非常复杂的人。麻省理工学院的前校长豪尔德·约翰逊将其形容为是精神能量的一种内在形式，这种内在形式为领导才能披上了一层神秘的面纱。
最高效的领导者能够满足部下和追随者的心理需求。例如，如果想要在美国成为一个优秀的领导者，你就必须认识到这个国家的一些独特背景，她的人民都在民主传统中长大，对自由独立有一种很强烈的需求。但是，这种打着民主标志的美国式领导才能在欧洲则不那么管用，因为那里的人们对独裁专断有着更多的心理需求。因此，美国的企业往往指派当地人领导它们设在国外的分企业，这正是它们考虑到各地不同的文化背景的明智之处。
如果最高领导者从来都不让他的副手分享领导权限，这显然会阻碍企业的发展。事实上，企业内部存在的领导中心越多，企业的力量就越为强大。
想要成为一名优秀的下属，那也是一种艺术。英国将领马尔伯勒公爵曾经在西班牙王位继承战争中统率英荷联军击败法王路易十四。在一次重大战役的前夕，马尔伯勒公爵出去勘察地形。当时他和他的下属们都骑在马背上，突然，公爵的手套掉到了地上。他的参谋长卡德甘立刻翻身下马，捡起了手套并将它交给公爵。在场的其他人员都认为这只不过是卡德甘的一种礼貌举动。在当天的稍后时刻，马尔伯勒公爵发布了他最后的命令：“卡德甘，把一批枪支放到我掉手套的地方。”
“我早就已经这样做了。”卡德甘回答道。他早就已经揣摩到了马尔伯勒公爵的意图，并预见执行了他的命令。卡德甘就是属于那种能够使领导工作轻而易举的下属。在现实生活中我也曾经碰到过这样的组织者和员工。
在我所认识的优秀的领导者中，绝大多数都有着那种能够用他们的言语来激励和鼓舞人们的才能。如果你本人无法写出鼓舞人心的演讲稿，那就借助于捉刀者，但必须是借助于高明的捉刀者。罗斯福就聘请诗人阿切伯尔德·麦克利什以及剧作家罗伯特·舍伍德和加杰·罗森曼恩为自己写稿。这就是为什么他的演讲比美国有史以来除约翰·肯尼迪之外的所有其他总统要更为激动人心的原因所在，而后者也是借助于优秀的捉刀者。
演讲艺术一流的执行总裁可谓是寥寥无几。无论演讲稿出自哪位名家的手笔，执行总裁在演讲时通常是结结巴巴、拙劣无比。然而，这种演讲技巧却是可以通过后天习得的。在我们生活的世界中，所有重要的政治家都高薪聘请专家指导他们进行演讲技巧的训练。
然而，对领导才能有着深刻见地的当属菲尔德·马歇尔·蒙哥马利：
领导者必须有着富于感染力的乐观主义，以及在面临困境时坚持不懈的意志力。此外，他还必须浑身洋溢着自信，即便他自己也不确切地知道结果。
对领导能力的最后测试是你在参加完一个有他在场的会议之后的感觉。你是否感觉到自己情绪高涨，满腔自信？挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
良好管理的金科玉律
无论在什么时候，一提及管理话题，所有的人——包括企业看门人在内的所有的人——似乎都认为这其中必定有某些神秘的奥妙。谈论管理的书就和谈论减肥的书一样数不胜数——或许我可以在这里附加一句，谈论成功的书也是如此。说不定哪天在哪里，我们就可以找到一本谈论如何进行柚子树种植管理的书。
铺天盖地的减肥书对我们有什么用处呢？事实上，它们所介绍的一切都等同于废话，除非你牢牢记住这一点：不要吃太多。这仍然是控制和减轻体重的唯一途径。如果你不尊奉一些简单朴素的原理的话，连篇累牍地去看所有那些书本又有何益处呢？
管理同样也是这个道理，如果你想象一下十个穿着系有别针的斑纹状衣服的小孩坐在幼儿园教室的后排玩积木游戏的情景，你就不难得到企业生活的一幅大致画面。参加一个会议的成人会做任何事情——绝对是任何事情——来避免当众出丑。如果某员工对谈到的某个话题一无所知，他就会即兴发挥、临时乱扯，完全像一个小孩那样。他不是坦率地说，“老板，我会很快给你一个答复的，我现在还不确切地知道答案”，相反的，他会想方设法地掩饰自己的无知。他担心如果自己承认不知道答案的话，老板就会认为他不如其他的工作伙伴聪明，正如幼儿园的小朋友害怕老师会责罚自己从而不被允许午睡一样。结果就是，他会面红耳赤地局促不安，就像一个白痴那样胡言乱语。
只有企业的老板才能带动全体员工树立这样一种坦诚直言的风气，才能让人们无拘无束地说出这些神奇的话语“我不知道”，“但我会努力去寻求答案的”。归根结底，商业活动不过是各种各样的人与人之间的关系。就像某位员工和另外一员工交换笔记一样：“这是我在做的工作。你正在做什么工作？我是否能给你提供什么帮助——你能帮助我吗？”
每次我一谈及这个话题，我就觉得自己像是一个五岁的孩子。人们总是对我说：“但是肯定有某些神秘的东西吧。肯定存在一个金科玉律吧。”但事实上的确不存在什么神秘的成分。一切都非常简单：挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。
商业圈中的人士对两个管理话题一直是争论不休。其中的一个话题就是相对于一线生产人员（或者说是实干者）而言的办公室职员（或者说是计划者）所起的作用。另一个话题则是相对于独裁式统治而言建立在一致同意基础上的管理模式。
先来谈第一个话题。如果用最精简的词语来进行概括，所谓的办公室职员就是对老板工作提供支持的员工。我指的并不是那些送咖啡的勤杂工，而是为老板的决策提供各种各样信息的人员。对于每一位经理来说，他或她必须对自己回答的一个重要问题是：我在运行自己的组织时到底需要多少职员？在某些企业中，通常一个优秀的秘书就可以胜任所有工作了。例如在福特汽车企业中，或许是因为福特家族的心理状态，或许是因为哈佛商学院的传统，总之你的计划和分析不得不细致到无以复加的地步。
在你采取某个行动之前，你不得不仔细考察所有的细节，认真研究所有的因素，以确保万无一失。我认为这是一种严重的犯罪。福特汽车企业充斥了如此多的职员，它甚至还有一种专门的特级职员，企业的战略规划和分析职员——他们负责监督所有的其他职员。
我不在乎福特或其他人运用这种体制取得了如何辉煌的成功；这样一种工作环境是无法给大企业带来良好声誉的。在运行一段时间之后，这样的一些企业必定会发现自己在吸引年轻有为、积极进取的有志之士加入企业方面困难重重，因为当你面对铺天盖地的事后品头论足时，直觉管理和本能是根本没有立足之地的。
克莱斯勒汽车企业面临的问题则恰恰相反。那里的职员人数少得近乎荒诞，那些经理们是如此野心勃勃，干劲冲天，他们常常在领导有所发觉并进行干预之前就已经造成了数百万美元的损失。坦率地说，这个企业领导手下能办事的职员人数是如此之少，这种状况有时候令人都感到害怕。
我个人的感觉是如果我的员工会犯错的话，我宁愿它是因为人员过于精干而不是因为过于臃肿，因为在人员精干的条件下我们的决策速度正变得越来越快。当然，如果你非常缺乏人手的话，你在进行重大决策时就会像上紧了的发条般神经紧张，因为没有人帮你收集足够的信息，除了今日外面的大气之外，你所知道的屈指可数。但是，这并不意味着你就需要一批庞大的官僚来帮助你在决策过程中面面俱到，使得所有人的意见（尤其是老板的意见）都被考虑进去。
当决策时机来到时，你不应该拖泥带水、犹豫观望。毫无疑问，不可能所有的条件都尽善尽美。事实上，它们中的一些不过是无用的信息垃圾。你需要从其中进行学习，但千万不要停止尝试。世界上那么多的性格内向者、碌碌无为者、胆小怕事者恐怕都是这样来的，他们在年轻时遭到过挫折，尝到过苦头，或者是因为在一场弹球锦标赛中有过失误，或者是因为在一次象棋比赛中操之过急，此后他们就成了惊弓之鸟，再也不敢冒一点风险。这种态度绝非生活之道——当然，它也绝非赢利之道。
对建立在一致同意基础上的管理模式的大量纷争事实上可归结为无关紧要的大惊小怪。这种管理模式的提倡者都是对日本管理模式的极度崇拜者。日本素来以管理中的一致同意或尊重多数人的意见而闻名。不过，我确信我对日本人了解颇多：他们仍然对道格拉斯·麦克阿瑟记忆深刻并充满敬意，并且，他们仍然对天皇顶礼膜拜。在我和他们打交道时，他们对一致同意管理模式大谈特谈，但是，在这一表象的背后总是隐藏着某个人，由他负责来作出最终的决定。
对于我来说，想象下面这幅画面是非常荒诞不经的：丰田先生或者是索尼企业的摩利塔先生召集了一个委员会会议并说道：“我们要让这个组织中的所有人，上至执行总裁下至看门人，都同意这个决议。”日本人的确是重视员工的参与及来自雇员的反馈。他们在倾听员工的意见这一点上或许的确是比我们做得好。但是，你完全可以打赌一旦情况紧急时，决策的参与范围肯定局限于高层的管理人员，而我们却在这里耗费时间仿效某种在我看来并不实际存在的东西。
商业结构是其他结构的微观缩影。在15世纪时，世界上并不存在企业。不过当时有家庭，有城市政府，省份和军队，还有教会，所有的这些团体都有着一种长幼强弱的次序（我们无法找到一个更好的词）。
为什么会这样呢？因为这是避免混乱和无秩序状态的唯一途径。否则的话，完全有可能会发生这种事：某员工在某天早上来到你这里并告诉你说：“我昨天实在厌倦了给那些敞篷车涂红色的油漆，所以今天我决定把它们全部换成淡蓝色。”如果每位员工都如此自行其是的话，那你永远都干不成任何事情。
所以，这种建立在一致同意基础上的管理模式到底有什么可崇拜的呢？就它的本质来说，它是非常迟钝拖沓的。它永远都不可能大胆冒险。在这种管理模式下，永远都不存在真正的责任——或者说灵活性。如果一定要找它的优点的话，我想我能找到的唯一优点是这种管理模式意味着方向和目标的连续性。但是，这种连续性很可能会导致没有个性，而这又是一个问题。不管怎么说，我不认为这种模式在别的国家能发挥作用。对于我们的企业家来说，从事商业活动的乐趣就在于我们的自由企业制度，而不是最大多数人的最大同意。
一些管理专家建议我们应当从日本引进的另外一个做法就是老板应当态度随和、平易近人。尽管这种管理哲学听起来颇为民主，但我不认为它实际可行。假如老板真的态度随便、毫无规矩，那他的结局必定只能是跟罗德尼·丁吉菲尔德一样，他将得不到下属的任何尊重。
当然，另一方面老板的确也不能过于冷若冰霜、脱离大众。有一个总裁手下有20万名员工为他工作，每年可以赚取100万美元，他逐渐开始迷信自己的地位和权势，认为自己永远英明正确。他忘掉了应该倾听他人的意见，最终在那群围绕在身边的阿谀奉承之徒的花言巧语下忘乎所以，终致惨遭失败。
相对于一人集权式管理而言的授权管理是管理界的又一个热门话题。哈佛商学院在那里提倡“授权”，结果一呼百应，人们纷纷付诸实践。但是，太多的人在他们将权力授予某人之后就当起了甩手掌柜，万事不管。这也是里根为什么会在伊朗危机中陷入麻烦的原因。
另外一种极端当然就是那些有着强烈统治欲的领导从来不放过任何一件小事，事无巨细，无一遗漏。例如，地产大亨唐纳德·特朗普就有亲自签写组织内任何一张支票的习惯。注意，我说的是任何一张支票。他是一个连每个美分流向了哪里都要寻根究底的工作狂。非常显然，这种风格很适合他，但是，在一个大型的组织里，这种做法肯定会大大降低效率。
最终，你不得不从每种模式中吸取一点经验。在就你一个人时，你不得不对着镜子观察自己，分析一下你的长处和短处。对于那些你得心应手、游刃有余的工作，你可以把它们留给自己，而对于那些你一筹莫展、束手无策的工作，授权他人来进行处理。然后，想方设法地向那些你授权的人学习。
希望你懂得如何进行良好的授权。即便你授予工作权限和责任的人是第一流的，你也必须让他们知道你清楚地记得给了他们什么，并且，你对他们的一切都了如指掌。
福特汽车企业的查利·比切姆就是一个优秀的授权者。并且，基本上来说，他所选择的授权对象都是很合适的。如果哪一次我对他的选择有所异议，他就会反唇相讥说：“哦，你就是我选中的。你到底有什么可抱怨的？”但是，在他授权之后，他通常会让手下的人发狂。他并不要求知道所有的一切细节，然而，一旦他踱进你的办公室，坐到你的安乐椅上，并开口说道：“你到底在搞些什么？我有三个月没看到你了，但是你的卡车销售糟糕透顶。”你就得赶紧小心了。
我把这种管理方式称为“挑剔式管理”。许多人可能会说：“天哪，我可不希望有人这样管我。”但是，查利却由于他极具魅力的个性而在这样做时不会引起任何人的反感。当他走出你的办公室时，即便他刚才还对你冷嘲热讽，你仍然会很高兴他来看你了。
你不应该像热锅上的蚂蚁般坐立不安，从而使得手下的员工甚至连找到卫生间在哪里的时间都没有。
此外，保持灵活性也是非常重要的。我本不想在这里引用那句古老的陈词滥调“管理是一门艺术，而不是一门科学”，但是，这的确是至理名言。某些企业的领导认为他们有一套系统，因而丝毫不关心在什么位置指派什么样的人员。他们会说：“让我们把15738号安排到那个位置。”仿佛他们是在把某个囚犯分配到某个牢房一样。我想象不出怎么能这样进行管理。你必须适应不同人的特性来进行管理，否则的话，失败将会是不可避免的。人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。
灵活应变的管理模式
在过去的几年中，有关管理的理论已经有了诸多阐述：X理论、Y理论、领导方格模式、目标管理等等。甚至还出现了一本告诉经理们如何在短短的一分钟内奇迹般地学会高超管理技巧的书，就如有一位圣人莅临我们的工作场所，只需用手往我们的额头一指每位员工就茅塞顿开一样。此外，诸如告诉我们应该怎样穿着打扮、怎样整理我们的办公用具，甚至午餐应该点什么样的菜一样，其他读物更是形形色色、不胜枚举。坦率地说，我个人认为这些理论要么过于深奥，要么流于言表，它们中的绝大部分都只是一种对时间的浪费。
事实上，在实践中存在三种管理类型。一些人能够准确地预见到即将发生的变化并加速这一变化的进程。另一些人在变化已经到来时有所察觉，从而可以在还不太迟的时候作出相应的调整。还有一些人从来没有察觉到发生的变化，因而他们也压根不会调整自己。其中，最后的这种类型总是被时代的大潮挟裹而去，或者被日新月异的变化所倾覆，并且，它通常总是涉及了某位傲慢无礼、刚愎自用的领导者，后者我行我素，多年来沿用一套一成不变的陈规旧习，并最终随同这套陈规旧习被送进了历史的垃圾堆。永别了，不能灵活应变的管理模型！
一个人的管理风格是那些你所知道并推崇的其他人的管理风格的精粹的融合，在这个基础上，你最终能形成自己的独特风格。所谓的管理并不是管理人，而是管理事。你需要的是领导人们。毫无疑问，这是非常正确的。
我从来没有有意识地想去管理任何人，我只是想方设法地领导他们。
领导能力是一种很难定义的东西。当你被这种能力所包围或者是你亲眼目睹它时，你就会有深切的体会。作为一个领导者的重要内涵存在于你自己的大脑中在想些什么——你对自己该做些什么，而不是你对他人该做些什么。
领导能力的一部分就是不断冒险，对你自己建立信心。在你的一生中，你不得不多次扮演学徒的角色。假如你能够给我举出一个从来不想当学徒的人的例子，我也必定能够毫不犹豫地告诉你这个人永远都不会有所作为。如果你想玩高尔夫球，你不得不以学徒的身份来学习如何打球；如果你想进入一个新的团体，你同样不得不以学徒的身份来学习这个团体的规章制度。那些对自己缺乏信心的人很少有去做学徒的勇气；他们害怕自己会遭到失败。但是，也有一些人满怀信心、毫无顾忌地去尝试、去创新，并不断地取得进步。
在实业界，那些缺乏信心的人的身边通常充斥了一批惯会溜须拍马、阿谀奉承的小人，因为只有这样才能满足他们的自负心理。如果我的管理风格是到处支使他人，你可以以你的生命打赌这种作风会在组织上下到处盛行。在管理优良企业，那些才干卓著、能力一流的人会发现他们的学徒期短暂得令人惊讶。只要你具备相当的条件和能力，你就可以在管理层级上迅速地攀升，因为在权力金字塔的顶峰总会有你施展才华的空间。
领导能力是那种把良好的意图转变为积极的行动的品质，它能够将一群散漫的员工组织成一个强大的团队。无论是在商业活动中还是在政坛风云中，我早就已经认识到人们热爱一个高超的领导者。他们喜欢有魄力的举动。
你的领导必须建立在以身作则的基础上。你并不高高凌驾于你的职员之上作威作福、发号施令，但是，这也并不意味着你用虚假的表扬和赞誉来为他们打气。
你可以做某些工作来建立一个组织，这样的话，领导能力就可以在各个管理层级上发挥作用。
把你的注意力集中在组织目标上，而不是在组织规模上。你不能用规模来衡量一个地方，除非它是一个露天足球场。
想要找到一家规模庞大而运转高效的企业是非常困难的。我完全知道规模经济以及与规模随之而来的诸多优势。但是，如果你到企业内部深入地考察一下，你就会轻而易举地发现在大规模组织内商业活动是如何地低效。在绝大多数企业的官僚机构的内部，无所事事的闲散冗员要比正经工作的人还要多。尽管大型企业在建立巨大的装配线上独具优势，但是，它们在调整这些同样的装配线并使之适应变化的条件时却困难重重。
由于和外面真实的世界互相隔离，绝大多数管理人员甚至注意不到正在发生的天翻地覆的巨变，更不用说一些细微的前沿变化了。在我们的一些主要企业的高层人士中，真正具备远见和深刻洞察力的人非常少。“美国人具有一种开拓精神，一种我们不得不将其击败的创新精神。”一位日本的官员在1939年这样说，他是在当时认识到了美国式资本主义的真正力量而有此感慨的。然而，时光并没有流逝多久，在美国的实业界普遍的惰性就取代了创新精神。一旦国外的企业在我们的国土上纵横驰骋，某些令人感到心痛的东西就清楚明白地揭示在我们面前。
汽车工业就是被官僚的惰性搞垮的一个典型产业。当美国的汽车制造商还局限于细枝末节的改进调整、安于小成、不思进取时，日本和德国的同行却在埋头苦干、卧薪尝胆、集中精力研制更先进的汽车，终至后来居上。当发现大势已去、优势尽失时，底特律的汽车制造商只能急急如丧家之犬，跑到华盛顿请求救援和保护。规模庞大给它们带来的所有后果就是应变迟缓、软弱无力。
我们的目标就是让尽可能少的人管理尽可能多的资产，相较于规模来说，赢利是衡量商业灵敏度的更好的指标。
在领导过程中应忘记年龄界限，这意味着给予年轻人更多的机会。我对年轻人有着特别的偏好，但我同时也认为所谓的年轻是一种精神状态。我所感兴趣的只是一个人是否能胜任他的工作。
年轻人有时候的确是有一点轻率卤莽，但是，他们通常很有创意，能够提供一些绝妙的主意，这很好地弥补了他们前面的不足。在挑选员工时看重的应是他们的智力、态度与抱负。根据多年的经验，我确信一个人可能在30岁时就暮气沉沉、心如死灰，也可以在70岁时仍然精力充沛、生龙活虎——这都完全取决于你自己。
在组织中不要拘泥于刻板的规章制度，应尽力创造一种平易随和的组织气氛。协商谈判是进行商业交易的自然方式。尽管书面文字是保存记录和记载细节问题的最佳载体，但谈话有助于思想的交锋，并能产生新的观点。沟通对于一个组织来说至关重要——我所说的并不是那种正式的会议，而是高层决策人员之间经常的谈话。不管你们置身何地，谈话都应该随时随地发生。
在存在良好沟通的条件下，就不会出现面对意外时的措手不及。我讨厌这种情况，因为它令我感觉自己没有掌控全局。
作为企业的员工，你必须摒除那种和执行总裁持有不同意见的恐惧。企业上上下下的所有员工必须使用同一策略。如果你不赞成某个观点，要么是大声地说出来，要么是永远地保持安静。
避免失误的方法有千种万种。但是，回避灾难的最佳途径是保持顺畅的信息沟通。你并不需要身体力行地作出所有决定。但是，你必须保证广开言路，集思广益。如果你的下属足够聪明，他们必定会随时与你保持联系，而如果你获得信息情报的话，你也就是参与决策的一份子。在这个基础上，你可以很容易地作为下属的坚强后盾，并且，它可以有助于消灭事后批评。
你必须遵守游戏规则。每年我都要对大约20所大学的学生进行讲演。我对他们的创新意识很感兴趣，他们则对我带给他们的丰富经历感兴趣。在演讲中，我所强调的一个最重要的观点就是他们无须为了在商业中取得成功而采取欺诈手段，甚至也无须放弃他们的原则。我告诉他们追求一门职业和打高尔夫球或网球并没有本质的不同。如果要靠违犯规则来取胜的话，那未免就胜之不武、毫无意义。他们完全可以在坚持他们所认定的所有原则的基础上来获得竞争的胜利。尽管这个道理听起来很简单，但是，学生们的确是对这个建议非常欣赏。或许这是因为没有其他商人告诉过他们无须欺诈也可以取胜。
在石油行业里，可谓充斥了不遵守规则的诱惑和机会，但是我始终认为这是一种短视。我们立足于长远的持续发展，如果我们因一时把持不定走了捷径，那就会毁坏企业历尽辛苦建立起来的良好声誉。在企业的内部事务中，同样应当遵守游戏规则。
我们一直致力寻找的是能够完美地完成某项工作的人。当我们找到他们时，他们毫无疑问会得到那份工作。我们不应把所有职责都揽到自己身上或者是给自己太多的工作负荷，从而使得下属没有紧张的压力感。
当某个人轻叩他的手指或通过其他一些小动作展示出他的个性品质时，不论这种个性品质是好的还是坏的，都不要忘记它。当我回望那些为我工作的员工时，我惊讶地发现我对他们的第一印象和最初评价与最终评价是如此相近。一个优秀的管理人员应当服从自己的直觉。
当然，在雇佣员工时我们会有失误，在某些时候我们不得不解雇某些人。不过，在出现这种失误时我会尽可能地多观察一段时间，以便确定是否别无选择。至于剩下的工作，不论你信还是不信，要容易多了。当人们无所事事或消极怠工时，周围的工作伙伴是最为清楚的，此时最佳的选择就是开除他们。
如果碰到以下三种情况，解雇某员工是非常明智的，在工作时饮酒、偷盗、在各个办公室间串并建立非正常关系，所有这些都对组织的发展极其有害，更不用说与之相关的恶劣的工作习惯了。
一些人在一个快速运转的组织体系中往往会感到烦躁不安。他们希望有更多的时间来思考或拖沓延迟。这种风格是行不通的。你不得不思维敏捷、反应迅速，从而避免手里的工作堆积如山。如果你在这里不快乐，那就赶紧离开。我无法想象终身都在一个我并不喜欢的工作岗位上煎熬。它日复一日、年复一年带给我和我的家人的厌倦和泪水是无法忍受的。如果要我将时间贡献给一个我并不喜欢的岗位，无论他们提供多么高薪的待遇，我也宁愿回去干自己喜欢的行业。
对一个运转高效的企业来说，健康的员工体质是一个基本的组成部分，因为它不仅具备经济效益，同时也极具精神和心理效益。在以后的日子里，对健康体质的强调将日益增加。对任何关心员工的健康并希望继续保持竞争力的企业来说，健身中心都是一项重要的财富。
“一小群健康人士的组合”几乎可以做任何事情。正如我们的一个员工所说的，“我们就像（第二次世界大战期间法国反德国法西斯的）抵抗运动的战士们一般坚强”。
要确保让尽可能多的员工在企业内部拥有员工股份。当我考察美国的实业界时，非常明显，一个基本的问题就是企业所有权和控制权的相互分离。如果企业的管理人员和员工持有企业的股份，他们就会倾向于从股东的角度来思考问题和采取行动。而美国非常典型的现象是一家大企业的执行总裁仅拥有很少的一点股份，但他却对高达几百亿美元的企业资产有着绝对控制权。结果自然而然，负责管理的经理的目标完全类似于一个官僚的目标。管理的重心是强调更庞大的财政预算和不断地扩张企业规模，而不是为作为所有者的股东们的利益服务。
并不是任何人都能够或应该成为实业家，绝大多数人都只能是为另外一个人或企业努力工作。对绝大多数人来说，工作保障是他们非常关注的一个问题，而为一家企业工作或许比为政府工作能够在这一点上提供更多的安全性。
这种导致如此多的人从事商业活动的对工作保障的需求同时也孕育和发展了一种企业文化，这种企业文化使得我们的组织更像是一个政府机构，而不是商业组织。企业的官僚们最终意识到他们不得不变得更具竞争力，而这就意味着要大量裁减几个管理层。对所有的员工来说，这无疑是一个好消息，因为他们将第一次看到所谓的坚决果断是怎么一回事。
另外的压力来自于企业家运动（或“创业运动”）。发展势头咄咄逼人的年轻人对他们有可能在其间迷失的大型组织坚决持反对态度。
企业从来就不是创立起来满足员工或管理的所有需求的——它们创立的目标就是为了赢利。这是它们的首要目标，同时这也应该是管理的目标。优秀的管理人员都懂得为股东们赢取利润，并在这个过程中同时为员工和消费者服务。
最后，享受我们的工作并以之为乐。我们的工作或许是很艰辛繁重，但是，没有人为之头疼沮丧。我们在工作中得到很大的乐趣。如果我们能够振作起来，那么所有的人都能够振作起来。我们前进的速度很快，这通常意味着发展中的优势。
当你往里面移动并切断对方的退路时，这就和手球式墙球运动一样。你的对手认为你将要让球入墙，因而他觉得自己还有一秒钟的时间调整策略。或许你此时还没有完全准备好，或许你的脚所在的位置并不是最佳位置；你或许并不是处于在头顶上击球的最佳时机，但是，你准确无误地击进了球这一事实却足以毁灭你的对手的如意算盘。在商业活动中，这一道理同样适用。
许多企业常常是制订2年、5年或10年的发展规划。而实际上，每隔两年企业的面貌就会有大的变化。一旦计划确定下来，我们并不指派专人成立委员会，而是把更多的时间和精力用于研究和讨论上；我们不应注重精美的幻灯片演示。我们应该决定我们想要做什么，然后就全力以赴地去完成它。
人们有时候把商业活动看得过于严肃。商业活动并不等同于生活本身：在生活中充满了悲剧因素，而商业活动则不是，在商业活动中并不存在你无法避免的灾难——只要你察觉到它们的到来并相应地采取调整对策。如果你掌握市场的奥秘，那么你在一个萧条的市场里完全可以取得跟在一个繁荣的市场里同样的业绩。商业活动就像手球式墙球运动一样，是富有趣味的。什么是教导人们成为工程师的正确方法？显而易见的，我们应该让他们成为富有创造力的人，至少能够轻易应付新奇的事物，随机应变，甚至能够享受新奇与改变的状态。教育不再是唯一的学习过程；更重要的是性格训练或员工的训练的过程，而且这种情形会愈来愈普遍。因为我们所谈论的是一种人、一种人生观、一种性格，因此有创意的产品、科技的创新和符合美学的产品与创新，已不再重要。我们必须着重于更有创造力的工作流程、态度和员工，而非财富本身。
打破常规的经营绝招
在我们的社会里，企业的功能未完全发挥，价值也被过分低估。这些企业家——经理人、整合者、组织者和规划者——自己低估了本身的价值，认为自己是老式的剥削者，没有真正地参加工作，没有任何的贡献。因此，他们对自己所获得的报酬容易产生罪恶感。
产生这样想法有两部分原因，一部分原因是与旧的观念有关，他们以为工作就必须流汗、付出劳力；另一部分原因，可能是误解了发明的本质。
谈到发明，我们都以为它们是灵光乍现的结果，就像是长久的黑暗突然有了光亮，长期的无知变得有知；它代表一个全新的发现，这项发现未曾存在过；但是这样的想法其实是大错特错。事实上，任何一项发明，即使是小说创作，都有它的历史轨迹。它是分工合作的结果；发明可能来自于突然的集成，也可能是过去已知的零碎、未成形的知识，突然间达成某种程度的整合。这种瞬间的灵感是完形思考的成果，而非无中生有。
如果真是如此，那么发明与行政设计的区别就变得毫无意义。行政设计或管理上的发明，例如温彻斯特军火企业或福特汽车的生产线，都是把一个领域一个领域的知识纳入一个整体中，然后产生巨大的作用。
如果我们愿意的话，可以将社会性发明与技术性发明分开，但其实没有太大关系。从某个意义上讲，发现一种可以改善妻子与丈夫之间沟通情形的方法，这也算是一种发明。
此外，企业家计划或前景——也就是认知未实现的需求以及看出对企业家和员工有益的发展方向，这些行为也可以算是一种发明。
问题的关键是，我们必须计算创业机会以及企业家数目的多少，区分好而进步的社会与退步的社会。我觉得，每个人应该都会同意这种看法：最有可能导致社会退化的100个人，不是100位化学家，也不是100位政治家，更不可能是100位教授或工程师，而是100位企业家。
用这种方式来描述，企业家内心的罪恶感就可能稍为减轻。他们会明白自己相当的重要而且具有关键性的地位。
我自己的观点是，对于企业家的回报，除了金钱的报酬之外，其实还应该有其他的报酬形式。企业家也许值得大笔数额的金钱报酬，但是高额的收入也会为他们自己带来麻烦。从理论的角度来分析，企业家、组织者或领导者，可以获得金钱以外的其他报酬。在一个高度协同的社会，例如印第安黑脚族人，领导者的报酬包括获得众人给予的荣誉，他走到哪里都会受到族人热情的招待以及问候，尽管这些领导者常常身无分文。这就是伟大富人的部分特质——完全的慷慨。一个人财富的多寡应看他能赚得多少并给予多少。
举个例子来说，英国爵士封号就是一个极尊贵的奖赏。我想也许有一天，我们给予一位伟大领导者或发明者的奖赏，就如同天主教那样简单，授予一件灰色长袍，但所具有的心理学上的报酬力量与一笔巨额奖金是没有什么差别的，也许更多，这只在于社会对报酬的看法。如果一个人受到大众的仰慕、尊敬、喜爱、认同、赞赏与欢迎，金钱报酬的多寡也就不再那么重要了。
假如我说这项原则适用于各种社会、各种生态体系，包括资本主义、社会主义、共产主义或法西斯主义，那么我的观点就非常清楚，不会遭到任何的扭曲。所有担任推动者和协调者角色的人，在任何的社会形态中，都有其必要性与价值存在，即使这会与保持现状、不改变的需求相互冲突。当然还有其他相关的因素，如社会的综效程度、剥削程度、阶级化程度等。
麦克勒兰在这一点上论述得非常明确。
经典剖析
莱特与艾莉平探讨开明领导特质
大卫·莱特是阿姆德企业首席执行官，也是美国硅谷高科技行业中的佼佼者。高科技产业属于转变快速的产业。而大卫·莱特非常适合这个转变快速的产业，他具有高瞻远瞩的眼光，平稳务实的作风，对高竞争、高风险、高快捷有着极强的应变力。
林达·艾莉平则是裴伯利斯学习企业首席执行官，这是一家异军突起的网路企业，就像其他数以百计快速发展的美国企业一样，他们改变了美国的企业版图。艾莉平是一个资深的企业策略专家以及硅谷地区的领导者之一，从艾莉平身上可以看出未来领导者的特色。
在成为美国企业界领导人之前，大卫和林达曾经在同一家企业做事，不过两个人却从来没有真正一起共事过，他们同样都是个性激进的领导者，并且把对方看成敌人，互不往来。不过，他们在晋升为管理阶层之后，作风和以前大不一样了，他们都深深受到马斯洛思想的影响。经过转化工作关系的流程后，他们发现工作环境也跟着改善了许多。
林达：我曾上过一门管理发展课程，我的第一堂课以及第一件要求做的事是处理最难共事的员工。当我看到最难共事的员工列表时，发现大卫也名列其中，我记得当时是这样描述他的：
他是一个对领导职务热情的参与者，他非常讨厌我，并曾一度想置我于死地。他没有一个完整的管理理念，只注重金钱的数量和员工的自我得失。
我这个管理课不只是只要求过目一下，还要求处理方案。所以，我下一个功课就是要写出我要怎样处理我们之间不友善的关系。事实上，这门课程就是要告诉你可以采取哪些行动，避免采取哪些行动。目的不是要改变他，而是要改善我与他的关系。我做的答案是这样的：
避免跟他讨论有关策略性的问题。
先过滤和他的谈话内容，并且尽量把话题设定在“和他身旁有关的事”。
从实务的话题开始。
不要存在太多个人化的想法（不要先入为主）。
这些是我第一次所写下的一些问题。现在我发现完全误解了他。我想这种错误的判断经常发生在企业里。
大卫：关于这一点我不否认，而且我也知道林达不喜欢我，这我早就知道，毕竟我是搞业务的，对这方面很敏感。我可以很快就知道顾客是否喜欢我，这是一种直觉。我一直没有真正去了解我与林达之间到底出了什么问题，也没有时间好好想一想，并不是我不在乎，只是我实在是太忙了。后来我了解不同职位的人，会有不同的想法。因为经常和客户接触，你会很快洞察他们心里的想法，也比较能够理解人们的立场。我现在正全力向前冲刺，所以必须集中精神。在那个时候，我不知道自己是否要出马角逐行政总裁这个职位。
另外有一些企业特别是一些小型企业的领导人有一种“惟我独尊”的心态，别人只能顺从，否则就请离开企业。你在商界中待得愈久，就应该愈明白，必须对很多情况做出更多的妥协，调整自己的心态。你必须对人以及对这个世界有更多的了解，必须了解每位员工对事情的看法。林达给我的启发比我自己身旁的老友还要多，我的朋友往往只会跟我说“好，是的，你说得对”。他们跟我很相像。不过，我心里也明白，如果我希望能在硅谷长久工作下去，就不能只与意见相近的朋友接触。事实上，企业里也的确存在着“大卫之友”类似的团体，一直到我开始进行阿姆德企业总裁的角逐活动时，才知道这个组织的存在。
林达：完全如此，因为那些人已完全察觉到这种做法的必要性，如果你是大卫的朋友，就可以继续在这家企业大展拳脚，如果不是的话，可能就得随时准备离开这家企业。
大卫：我当时的情形是我以为自己对整个情况都有所了解了，可是，当我知道林达对我的态度后，我一下子猛醒过来，我感到非常困惑。我在想，她是不是上帝赐给我的恩赐，激发我不同角度思考，促使我改变对事情的看法，或者应该对她的态度感到不安，提防她可能对自己作出攻击。因为很明显地可以感觉到，这个人真的不支持你，不喜欢你，这种感觉就好像是，你突然间接收到一些不一样的东西。
当我与林达面对面交谈时，我仍不忘提醒自己，面前的这个女人拥有与他人不同的见解观点，不是个平常人，当双方真正开始交谈，我就知道她真是老天给我的一项恩赐。她在财务方面的知识非常完整，而且比较善于策略性思考（到今天都还是如此），她可以从不同的角度看事情。
林达：善用策略很重要，它可以使你能够倾听到各阶层人的不同心声，促进你多角度思考问题，要求你挑选某项领域有特殊专长和知识的人才，它使你免除了高处不胜寒的境况。当你处在企业的高层时，情况和你作为一个中级主管时完全不一样。如果你只是一名中级主管，就有机会和很多人交换意见，可以趁机吸收到很多不一样的知识。但在辛苦爬到高位以后，你身旁的人无法给你任何的忠告。
大卫：不错，应该是这样。其实，我发觉我真的很喜欢林达，同时，我认为她也应该喜欢我。因为双方的关系明显地得到改善，所以激发了我们一起工作的动力，并且以很积极的方式进行。
林达：领导者各有各的领导作用，而我这个领导者所起的作用主要是推动作用，我努力和每个人坦诚相见，互相交换意见。就像很多突然间崛起的新兴企业一样，我目前也面临到一些危机。我们曾经举办了一种脑力激荡的会议，花了好几个小时演练各种可能发生的情节以及应对的策略。在会议过了几天以后，我开始质疑自己的管理方式是否应该更专制一点，因为我正面临前所未有的危机。虽然我不相信独裁管理的效用，但是先前的管理模式在当时却使我陷入了危机。当时我发现，当企业发生危机时，就必须回头实行独裁管理。不过，现在我认为危急情况不适合实行独裁式管理，它已经没有任何的生存空间。
在那次会议后，每位员工都自动告诉我目前所采取的行动，让我知道最新的状况。如果实行独裁式管理，就无法激励企业以外的重要相关人士采取行动。
大卫：独裁管理只代表一个方向，但并没有必要去控制或命令你的员工。
林达：是的，我完全同意。但是，在过去如果企业发生了危机，我认为如果有一个办事果断的独裁者，则会很快处理好整个混乱局面，有了一次经验后，我开始思考独裁管理的必要性。我和一些极优秀的人一起工作，他们真正改变了我的认知。我觉得管理还包括招揽好的人才，而不只是找来一些所谓的专家。这些好的人才喜欢发表内心的意见，不以自我为中心。
我曾经和3到4位前总裁开过会，他们每个人都抛开了自我主义。一位好的团队成员和旧有的模式有所不同，重要的是你必须与其他员工有良好的互动，成为团队的一分子，而不是盲目地顺从。这是力量与意愿的整合，愿意倾听和参与，而非要求绝对正确。这与我们以前的运作方式有很大的不同。
大卫：这是以前我所信奉的制度。不过毫无疑问的，现在的做法已经不一样了。我想你看到了在硅谷工作的这些人。这是一个非常成功的优化组合。思科企业的约翰·钱伯斯可能就是我们现在谈论的这类人，他是一个心态相当平衡的人，了解他自己来自何处，想要做什么；只要觉得有必要，他很乐意让别人成为领导者，带领他。
以前人们特别看重知识，认为知识就是力量，而现今到处都是知识，但如果你想做一个贩卖知识的经纪人，我想你很快就会战死沙场，在经济市场上消失得无影无踪。你会搞不清楚自己身处何地。因此，我认为现今的执行长角色也应该跟随实际的环境做些调整，但是本质上还是不应该改变自己的风格，只要改变你扮演的角色就可以了。有时候你必须扮演士兵，而有时候你必须扮演一名班长，有时候只要坐在课堂上听别人讲话就可以了，不管你是国家议员、科学家或会计师，或是一家企业的执行长或是专案经理，这些都没有多大关系，重要的是你是这家企业的一分子，彼此都为一个共同的目标在奋斗。
当我把这些想法、见解整理出头绪并写出来时，我心里愈加明朗。这个过程让和我一起工作的员工认识到，我和他们拥有同样的追求价值和方向。
林达：员工的觉悟是个很难解决的问题，相对而言，企业的盈亏反而是一项很容易解决的问题，因为管理者必须花更多的时间，激励员工彻底执行企业的目标，并全心投入工作，激发他们的创作能力，对企业做出最大的贡献。
大卫：我认为，企业团体不应带有政治色彩或像是一个政府单位，它应该担负起改善世界的角色。企业领导人都应该把了解人的问题看作了解企业本身。当我们继续利用科技教育人们以及学习新东西的同时，也必须关心并且把焦点放在穷人的身上，尤其是第三世界。因为科技是无国界的，我们是全球性的，是一体的，如果没有基础建设和价值，将不可避免地造成全球性的问题。关于人这项“软性”议题，对我们居住的世界是愈来愈重要。
