现代营销中，推销产品是普通层次的营销，它只注重于财富积累。推销服务是较高层次的营销，它不仅仅只是关注企业自身的利益，同时还关注如何从某一方面改善消费者的生活。推销观念是营销的高层内容，通过营销使顾客接受一种观念，改变顾客一种态度，致使顾客建立起不易消除的印象。其实，塑造企业形象就是建立一种适合企业特色的营销模式。
管理系统为你的管理心愿能够在实践中付诸实施提供了最佳途径——这也是你的企业扩大规模及市场占有额、增加长期赢利的最佳途径，此外，它还提供了有效管理的延续性和持久性。一旦将其转变为实际行动，那种管理心愿和管理理念能够为任何企业带来源源不竭的利润，而且随着众多企业的发展壮大，自然可以为国家创造出无限巨大的国民财富。
——马斯洛目光远大，开阔眼界，建立整体性的逻辑思维，把事件的前因后果都考虑到，这是开明的业务员必须做到的。原因在于，如果你希望能与顾客维持长久的关系，就必须改变顾客与业务员的关系。
推销策略的核心理念
企业在常人眼中，总是在追求一个永久的健康发展，以及在经营上的持久性，那推销员与顾客的定义则须重新认识。现在对推销员与顾客的关系往往被认为是欺骗者与受骗者，不是顾客瞒哄推销员，就是推销员欺诈顾客，我们常常谈论谁受到欺骗，谁受到剥削，谁被占便宜。有时候顾客被认为是一只温顺的绵羊，任由聪明的蚊子或水蛭吸食，换句话说，顾客被视为一只寄主型的生灵，天生就是被人利用的。
推销员在人们心目中造成的定势，就是追求在短期内产生效益的一种人，也就是说，推销员是一个但求今天、不问明朝的人。业务人员希望在最短的时间内，取得最大成果，快速获得成功。他在最短的时间内把商品出手，而没有太多的时间思考下星期将有什么情况发生；他也不会思考企业未来会有什么变化，其他部门的销售情况如何，或市场将发生怎样的演变，他只关心现在：他不仅眼光短浅，同时视野狭窄。这就是目前大家所公认的推销员典型。他最重要的目的就是销售产品，在任何情况下都是一样，不论产品有多糟，环境有多坏，均能销售出去，这就是所谓的优秀的、成功的推销员。
不过，一个企业如果要追求连续经营，就要首先考虑到所需推销员的类型以及需要他们与顾客如何相处的策略。首先，推销员的眼光要放得长远，视野要够宽阔；他考虑事件的因果关系，建立整体性的思考逻辑。
如果你希望与顾客保持长久的关系，就必须改变企业与顾客之间的关系。我们不妨设想一下，顾客所要的是最好的产品，如果他们是聪明的、理性的、有道德的，他们会以合理的方式选择物美价廉、真实可信的产品，在他们做出选择时，会考虑推销员的道德感与可信任度。如果他发现自己被骗或察觉情况不如他所想象中的好，就会转变态度。
说到这点，我想起以前与我合作过的一家小工厂的老板。那时我怕麻烦，每一次供应商把货运到工厂来时，我都跟他们讲，我不想花时间检验，我完全彻底地信任他们。我说会下单给他们但是不想验货，如果他欺骗了我，那我会做一些补救措施，然后把钱要回来，当然，从此以后也不会和他们有任何往来，欺骗我的厂商也会丧失与我合作的机会，也失去我们仅供参考以及对他们的信任。
但这些想法后来竟不幸变成了现实。有一次，某家供应商送来一批品质不合格的产品，我把货退回去，也把钱要了回来，并且告诉该推销员不必再送货给我。不管他把价格压得多么低，我都不会再接受他的任何一件产品。后来他不断努力以低于一般行情的价格，想吸引我再回去买他的东西，不过，我还是断然拒绝占这种便宜，从此以后，没有买过他任何一件商品，再也没有和他打过任何交道。
其实，是他自己用他拙劣的欺诈破坏了和我的商业友情，这样的行为不但会失去了客户，而且必将导致企业的破产。他完全听不进我的忠告。长期下来，这名推销员将会摧毁他工作单位的信誉，因为我们是长期发展的企业，所以这一点就变得更重要，也就是说，“一个心智健全的客户”不喜欢被玩弄欺骗，如果和他往来的厂商对顾客总是用真诚相待，他心里自然也会充满感激，供需双方的关系也会愈来愈好，彼此之间的生意往来自然会更加密切。
另外一方面，推销员应该时刻站到客户的立场上看待问题，尽自己所能提供最好的服务，推销员用自己的真诚协助客户，甚至有时候建议顾客购买竞争对手的产品而不买自己的产品，因为如此一来，会让他对你产生信任感，如果你企业的产品质量有所改观，顾客就有可能回头购买你企业的产品。
推销员帮助客户买到好的商品，甚至有时是竞争对手的产品，这是一种美德，但并非每个人都能做到这一点。优秀的推销员应该把这种行为视为一种正义以及美德的表现。虽然他会因为失去生意而受到损失，不过这都是暂时的现象，长期来看，对他自己或是其他人而言都是有利的（至少以较高程度的需求以及共同需求的角度而言）。当然，这需要相当程度的客观性以及超然的态度。
事实上，在社会生活中也能看到这项美德。例如，一位神父如果失去了信仰，虽然这是私人的问题，只隐藏在他心里，但他还是会很有风度地辞去神职。
同样的情况也发生在政治领域中。政治人物如果不同意政府的做法，就会辞职不干扬长而去。如果良好的情况可以维持一段时间，我们就可以期待这种温和、客观以及诚实的美德，希望它会愈来愈普遍。爱情中当然更不例外。
但要让一个企业家或推销员去建议顾客购买竞争对手的产品，恐怕大多数会想不通。不过，我认为，这对于一个健全发展的企业是有益处的。也就是说，在一个健康良好的环境下，这样的做法长期而言是有利的。安德鲁·凯依曾经尝试达成这样的理想状况，例如，费尽心思去贿赂人家，或是请人吃饭，或是建立虚假的朋友关系，目的只是要引诱他们买你的产品。凯依曾经自问：“这是什么样的生活？如果我必须做一个言不由衷的伪君子，强迫自己去和我不想交往的人做朋友，那我的生活将会变成什么样子？如果我连拒绝的权力都没有，必须被迫和自己不喜欢的人共进午餐，那么我情愿不做生意。”
假如一个推销员去误导顾客购买次品，或去贿赂客户来建立合作，我们就不应再信任他，如果顾客是理性的，这样的做法会让他更加怀疑产品的价值。真正好的产品不需要利用这种欺骗的手段，正直的人会对这种贿赂的行为深恶痛绝。
企业都应这样认为，在良好的市场环境下，最好的产品一定能够占有市场。应大力提倡合理、公平、开放地竞争。因此，他们对于任何违背这种规则的行为，会感到极为不满（我们必须举出更多实例，证明任何对客户的付出，其实不只是为了客户，也是为了企业本身）。
因此，开明的推销员与传统推销员具有不同的角色功能，他除了了解自己的产品外，还必须清楚市场的现况、顾客的需求以及产业竞争。事实、公正、合理与开放都是推销员应该信奉的。请记住，这不只是道德上的考验，更重要的是它能为企业带来长期的利益。
不过，我们最好以综效的角度，整理出最后的结论：一方面，当环境与人性发展达到高度的综效性时，自私与无私、员工利益与公众利益不再相互对立或排斥，而是相互融合为一体。另一方面，我们可以说，推销员必须是诚实的人，可被信任或相信的，而且是温文尔雅的。
最后还要特别强调一点，也是在其他相关书籍里没有提到过的，推销员必须具备销售以外的能力。一名好的推销员就等于是企业的耳目，就像是企业的外交大使一样。任何一家企业都应该定期对客户作出反馈，关心市场的需求，了解市场的满意度。业务人员就是负责搜集市场信息，以及对客户做出回应以及反馈的人。他如同企业的副总裁，除了销售外，还必须负责未来产品的创新与开发。
推销员、公关人员、对外代表或是营销人员，不管如何称谓（推销员的名称不是很恰当），必须具备企业内部每一位员工的角色功能，当条件允许时，某一项功能特别重要：例如，他是负责未来产品创新的副总裁，但同时也是负责产品销售的推销员。
把自己变为操纵者是开明的推销员应坚决摒弃的念头，这是看待未来营销者的另一个方法。传统的业务人员，都把自己想象成一位操纵者，一位心理学家，可以隐瞒重要的信息和真相。但是，开明的推销员和行销人员则公开所有信息，诚实地告知事实真相。这样的做法需要一定的勇气。并且，现今的推销员恰恰缺乏这样的性格。因此未来开明企业必须以各种方式积极培训推销员，并雇用具备特定个性的人担任推销员的工作。应该购买最好的产品，奖励最优秀的人。各种干扰因素只能使美德、正义、真理和效率归于失败，因此必须把各种干扰因素降低最低点，直到完全消失。
营销的奇妙冲击力
只有在理想的状况下，即产品优良而有价值的前提下，才能谈到开明的推销员和开明的顾客。如果产品质量次劣，Y理论管理反而对企业有害。只有在环境良好，每个人都信任产品、认同产品并引以为傲的时候，Y理论才能发挥作用。相反，如果产品不佳，必须用欺骗隐瞒的方式推销，只有X理论型经理人、顾客和推销员才能适应。如果X理论可行，就表示对产品以及顾客的理性态度（假设他没有能力挑选最好的产品，容易受骗上当）不信任。事实上，当我们了解顾客的理性程度后，就能明白必须采取哪一种管理原则才能成功。低度理性的顾客适用X理论，高度理性的顾客则适用Y理论。一家企业如果想要永久经营，维持健康平稳地发展，就必须和客户建立非操纵性的关系，而不是骗了一次钱，从此和客户说再见。
市场营销的新动力
用最短的时间来获得利润，只看重短期效益，这是人们对推销员传统的印象。他们往往被称作一个比较“实际”的人，这类型的人刚好和“理论型”的人恰恰相反。意思就是说，前者比较注重短期、狭隘的利益，后者则是着眼于长期而广大的利益。“实际型”的人，缺乏延后的能力。他需要快速的成功和胜利，这是显而易见并可以测试的。对他来说，“现在”指的是接下来的数小时或数天；但是对于理论型的人，“现在”则可延长至数年的时间。
我之所以说时间短暂或空间狭隘，是指“实际型”的推销员，只考虑到最近几天计划办成的事，并且只为此事尽快办成而绞尽脑汁。但是对于一位理论型的推销员来说，他会开始预想从此时起，在相同的地点和空间将会发生什么事。实际型的推销员根本不注意企业中销售和工程等其他部门的营运，也就是说，实际型的推销员不会展望远景，思考可能的后果、相关的规范、商品的一贯性与不一贯性或是因果关系。
所谓整体性的思考方式，并非是单向的因果链，而是由中心向外扩散的无数个同心圆，或是由数个综合体所组成的一个整体。理论型的人能够意识到长期而远距离的后果，但是实际型的人则很难做到这一点。
或者可以这样说，只能就具体某件事或某段时期来思考，这是实际型推销员的一大共性。他总是会被眼前发生的事情所吸引，对看得见、摸得着、闻得到的东西感兴趣，对于眼前没有的、未来可能发生的事情，则不能预先做出反应。
据我看来，不管处于哪种社会形态中，人们在实际性具体性上都有所差异，这就造成人的性格也千差万别。我认为，当开明管理愈受到重视，就愈不需要实际而具体型的推销员。性格的差异性仍需存在，但会明显减少差距，我们可以妥善运用性格的差异，但是极端的实际性格则很有害，它会造成员工的孤立，对于推销产品的推销员来说，反而阻碍他与顾客之间的人际沟通。毕竟，开明社会必须有一定的整合度。原子式可以用来描述非开明社会的情形：分散、支离、低度的整合与运转。
不过大家都明白，造成这种差异主要是性格上存在差异。我们倾向于对立的特质，描述理论型与实际型人格的不同，一个理论型的人，绝对不会有实际型人格的特质。但是我们从心理健康的人身上发现一项事实，心理健康的人具备所有的特质。心理健康、理论型的人，其实具备了理论型和实际型的特质，能很容易适应环境。属于实际型的人或推销员，只是比较实际，但并非任何人都如此。当客观环境要求时，他仍可以变得较为理论性。性格上的差异只是程度有所不同，而非绝对的有或无。
就算在开明管理的情形下，理论型或实际型的人仍然可以大有作为。我们不应该将实际型的人视为不必要或病态的。我们所要做的是，修正或调整过于极端或过于对立的特质。从前推销员从不考虑明天会发生什么情况，也不愿以超然的态度思考，更不会想到他的行为会导致什么后果。我们所要修正的就是这种刻板印象。
但我又突然想到一点，实际型的推销员，一般受过去成功的影响较小。对于一般人来说，一年前的成功仍是强化自信的重要因素。但是实际型的推销员不同，他需要不断地成功，就像好莱坞的导演所说：“我的最后一部电影才是最成功的。”实际型的推销员则会说：“我的最后一笔交易才是成功的。”
理想的推销员，不管面对什么样的情况，都能自信地支配和操控顾客，足够的自尊与自信是推销员必备的特质。为了化解冲突，从容应付各种各样的顾客，必须拥有稳固的自信和自尊，相信自己能够成功。另一方面，推销员不可以有丝毫的顾虑或迟疑。他们不会亏待自己，渴望赢得胜利，不愿成为失败者，他不愿为自己带来灾难，不愿受到惩罚，不会因为胜利而感到罪恶，不期望因为胜利而遭受惩罚。这些特质都是可以测试的。
要想测试一个推销员对他人的欣赏程度，我建议可以利用他的合群度，对企业的热爱程度以及与陌生人的适应快慢。如果推销员将自己视为某种麋鹿或是驼鹿，和其他的麋鹿互相打斗，并且喜欢享受打胜仗的感觉，自然而然的，就愈来愈缺乏帮助别人的意愿，缺乏类似父母兄弟的亲情，不具有医生或心理治疗师的人格特质，无法从减轻人痛苦的行为中享受快乐，他们对爱的认同不高，同时对爱的施予也不够广泛。
比起其他类型的人，他们几乎没有综效感。这就形成了一种丛林式哲学，而好的推销员会将其视为一座可爱的丛林，充满乐趣、良性冲突以及胜利的滋味。这个环境为人所喜爱，他有信心可以在丛林里打败其他人，这些人不如他优秀、不如他坚强；也许还带有一点轻视，因为这些人无法获得他的认同与喜爱。
要想真正去探讨“优秀推销员”这个议题，则必须首先认识到，X理论与Y理论管理都需要不同性格的人。优秀的X理论推销员与优秀的Y理论推销员不同。当然，这在选择人员或选择对人员的培训都是重要的。优秀的Y理论推销员能意识到他与企业的连带性，更能认同企业以及企业内所有的人。他将自我认定为企业的大使或代表而非一个独行侠——只追求自己的利益，他甚至扮演了企业与顾客的沟通桥梁。
在Y理论环境中，操控的成份会降低许多。这其中当然有许多因素，最重要的因素是Y理论推销术几乎强调完全的诚实和坦白。一家企业如果想要永久经营，维持健康平稳的发展，就必须和客户建立非操纵性的关系，而不是骗了一次钱，从此和客户说再见。这也是为什么Y理论推销员必须有较长远的思考的原因。
其次，Y理论推销员必须转换一种观点，他一定不会仅仅认为自己是一个胜利的征服者，而应该把自己纳入企业这个有机体内，认为自己是企业的感觉器官，从而从顾客身上为企业得到宝贵的反馈信息。Y理论推销员不只是在推销产品，他更希望能与顾客建立实质的关系，因此推销员可以搜集宝贵的顾客信息，使得企业得以据此改善产品。这时必须改变推销员与顾客以及推销员与企业的关系。他具有两种特定的身份，既是企业内的员工，也是顾客的一分子。如果他将顾客视为易受骗的绵羊，就无法把工作做好。
不可否认，每个顾客都会对不好的产品产生抱怨和拒绝，这就引出了一个共同善意的问题。可是，推销员和企业只能从一些良好意愿的客户那里得到这些东西。其实他们不是抱怨，而是提出正面的建议，协助企业制造更好的产品。有些顾客超越应有的责任，竭尽心力协助推销员或企业。例如，一家地区性电台公布要进行一项调查，让听众说出他们喜欢或不喜欢的节目，他们解释这样的做法，为了更好地销售广告时段。其实这已经超越了它应有的职责，但却让人们对这家电台产生好感。这种顾客与推销员的关系即是非丛林式的。
从长远性角度考虑，我就自然而然意识到，在管理政策上应该运用机体论。经过长时间理论和实验的证明，如果人们以长期的观点思考，例如一世纪，那么就能保证企业的长期成长。如果要迅速理解人本管理的特质，你可以问经理人：“你希望死后企业还继续发展下去吗？”如果他想要移交给儿子或孙子，那么他的行事作风，与其他不在乎自己死后会发生什么事的人就完全不同。具备长远思考的人，与顾客的关系是建立在诚实、坦率、善意、公开以及统一的基础之上。
机体论运用到实际中确有这种效果。在良好的环境中，假如一个人能认清企业与社区、城市、国家和世界之间的相关联系，就不会只注重短期效益，长远思考也是其决策的一个主要因素。有些企业将自己视为完全独立的实体，不属于任何人，也不与任何事物有关连，甚至与所有人相互对立。他们欺骗那些短暂停留、而且永不再来的观光客。对于那些具体思考、注重短期效益的人来说，观光客要好骗多了。但是如果希望企业能永久经营，并与社会建立良好的关系，就不应该成为上述的大骗徒。20世纪初加州人对待东方人的态度就是一例，并对日后珍珠港事件以及中国与美国的关系，埋下一颗炸弹，最后导致某种影响的产生。
与此类似，全新整合性的法律概念与现有法律制度也存在差异。现今的法律采用二段或三段式辩论的方式，或是被告与原告二者之间的辩论，正义、真相等等已不重要，他们在乎的是如何利用规则赢得胜利。但是在整合度更高的社会，被告与原告仍然存在，除了为自己争取最好的权利外，他们更重视的是伸张正义、公开事实真相。
即使在开明的条件下，我们仍需要好的推销员（为了强调全新的态度和角色功能，也许我们可以称他们为行销人员）。在任何情况下，一位优秀的行销人员一定会竭尽全力，介绍自己产品优点，而且采取完全中立的立场。我们可以说，这样的做法才能真正产生效用。在任何的社会体制中，甚至是社会主义或资本主义，都必须有人说明某项产品的优点和必要性，无论是在社会主义或共产主义国家都是一样。如果他们能够真正理解其中的道理，就会将权力下放，对于特定工厂的管理给予一定的自治权。
贿赂和欺诈行为，是为Y理论推销术所不齿的。这不仅仅是道德上的考验（当员工或组织愈健康，道德将是愈来愈重要的激励因素），还有实用主义的考验。企业与顾客之间必须建立善意、信任和整合的关系。如果我发现受到推销员的欺骗，今后就不愿再与这名推销员或企业有任何的往来。长期而言，欺骗的行为是得不偿失的，特别在一个人认为心理方面的报酬和惩罚与财务方面同等重要时。从这个角度来看，诈骗他人的金钱实在没有必要。考虑罪恶感、羞耻心和内心冲突，不仅有实际的需要，在理论上也有相当的必要性。换句话说，不论是头脑精明型或是和善型的推销员都必须做到这一点。
有时有些差劲的客户可能会离Y理论的推销员而去，但开明的企业应该果断地放弃他们，不要为这点损失而惋惜，这些客户没有忠诚度可言，他们只会不断欺骗和哄人。除非在某些特殊的情况下，企业真的很需要这样的交易，否则最好不要与这些顾客有任何的牵涉，这样才是明智之举。因为就长期来说，图一时半刻的利润是相当愚蠢的。另一方面，Y理论强调的诚实推销，能够吸引真正优秀的顾客，这群顾客有一定的忠诚度，是可信任的。在这里，很适合应用半透膜理论——只保留好的物质，将不好的物质排除在外。
所有这些考虑都会引发选择的问题：领导层选择最佳推销员，但推销员与客户之间则是双向选择的关系。但谁是最好的选择人，谁是最优秀的人事管理者？通常我们认为，较健康的人是较佳的选择人，因为他们能做出较客观的判断，能确实了解客观环境的要求。至于神经质的个人，比较倾向依照自己的主观需求的满足来挑选员工。我们可以这么说，心理健康的人视野比较开阔，他们的思考在时间上和空间上较为长远和客观；换句话说，他们是更实用主义的人，如果将时间的长远性都考虑在内的话，他们更容易取得成功。管理系统为你的管理心愿能够在实践中付诸实施提供了最佳途径——这也是你的企业扩大规模及市场占有额、增加长期赢利的最佳途径，此外，它还提供了有效管理的延续性和持久性。一旦将其转变为实际行动，那种管理心愿和管理理念能够为任何企业带来源源不竭的利润，而且随着众多企业的发展壮大，自然可以为国家创造出无限巨大的国民财富。
企业营销的根本方略
激发人们工作积极性的最佳途径，任何一家有志于获得最大限度成功的企业都或多或少地需要领导技巧。
幸运的是，商业领导能力的本质以及纵深地发展这种领导能力所需借助的工具决定了那些管理系统有序的企业能够更容易地满足这一需求。只要再加上一定量的领导技巧，这样的企业就能变得更为成功，并且，只要是存在管理意愿的地方，管理系统几乎会自动地培育和滋养出这种领导技巧。
既然只需一点微弱的竞争优势就可以使得一家企业获得稳固坚实的成功，那么在制定商业策略时就无须非得确立坚不可摧的竞争地位。这样的竞争优势既不必要也不普遍。再说，即便获得的市场霸主地位也不是一蹴而就的，而是从最初的微弱的竞争优势起步，经由系统化管理逐步得以稳固强化的。
影响商业成功的因素可谓数不胜数，有许多企业尽管没有广泛重视领导技巧，也依旧获得了成功。但总的来说，在发展领导技巧这一点上确立远大的目标是明智之举，因为一个企业所拥有的内涵和价值越多，它通常就越能成功。
尽管领导能力在企业的所有管理层级都受到欢迎，但是，执行总裁以及那些直接向他汇报工作的高层管理人员具备这种能力尤为重要。在任何企业，处于关键地位的领导者的数目都不是太多。而在一家大型企业里，关键领导者的比例可能是非常小的。
当我们从抽象意义上理解“领导能力”时，我们通常会联想到诸如林肯或温斯顿·丘吉尔这样的政治家——他们可以通过洞察人们的需要和动机，估量他们的能力和才干，清晰明白地向人们阐述需要达到的目标，并激励人们为达到目标而作出必要的努力和牺牲，从而带领和引导大众获得伟大的成功、取得不朽的业绩。从这个意义上来说，领导能力似乎是某种带有神秘色彩的东西，不过普通人似乎很难获得它。
但是，我个人认为商业领导能力——这也是我们在这里探讨的唯一类型——并不需要出类拔萃或非同寻常的品质，尤其在管理系统有序的企业里更是如此。假定有一个热衷于管理的执行总裁，绝大多数管理系统有序的企业都可以吸引相当一大批才干卓越的人才，并从中挑选和培养企业获得成功所需要的领导者。当然，这一切并不是完全自动发生的，但是，只要系统发挥作用，基本上都不成问题。
我之所以会坚信这一点主要是基于两个原因。首先，一个管理系统有序的企业并不真正依赖于具备鼓动力的领导者的个人领导才能，尽管这种领导才能永远受到欢迎。各种各样的系统因素会为置身于商业活动中的人们提供行动指南。即使不存在一个浑身散发着精神魅力的领导者的个人指令，个人的经济利益和情感动机也会促使着他遵循这些指南。既然他知道应该做些什么，系统之下的自制机制会推动着他如此行动，而系统诸因素之间的互动作用将会进一步激励着他的行动。
其次，相较于那些伟大的政治领导才能，商业领导能力并没有那么高标准的要求。政治家必须唤醒和激励人们去做不同寻常的事情；而商业领导者只需鼓励人们为维持生计做好他们的本职工作。当然，这并不意味着在商业活动中不需要作出牺牲。但是，比起那些基于公民义务的牺牲来说，商业牺牲通常包括了更多的以及更显而易见的自我利益的成分。事实上，真正鼓动人心的政治家往往能够引导公众把他们的自我利益放在一边。而商业领导能力尽管也能够将人们的动机提升到更高层次，但却很少需要面对这种挑战。
下面，只需考察一下商业领导者所需要的品质，我们就可以发现具备这些品质的人通常可以在管理系统有序的企业内找到。
对领导能力的任何一种基本分析都强调了正直的重要性。正如获得诺贝尔文学奖的美国妇女赛珍珠所说：“正直是那种贯穿整个身体和灵魂的诚实，它不仅仅体现在思想中同时也体现在行动中，因而这样的人是完全诚实的人。”我把这种正直摆在构成领导能力的诸因素中的首位。人们不会追随一个他们不信任的人。但是，正直这种品质在人群中分布广泛、到处可见。
作为一个商业领导者，他必须拥有一个智力健全但并不一定出类拔萃的大脑；具备相当程度的想象力、创新性以及持久的工作热情；富于成就感；以及理解他人的思想和观点的相应的能力。同样，这些基本的品质在人群中也并不罕见。
因此，在现实生活中具备有效的商业领导能力所必需的所有品质的员工可谓数不胜数。然而，真正领导有方的人却少得可怜，因为他们并不知道怎么样去领导他人。作为高高在上、手握大权的高层管理人员，他们惯于颐指气使、发号施令，他们没有能够创造一种建设性的工作态度。由于存在种种管理不善的现象，他们所在的企业由此失去了挖掘和培养员工的自我控制、自我指导能力的大好机会。
有利于商业领导者成长的因素。在美国的商业活动中，有利于发展领导技巧的最主要的三个社会因素：
首先是一个自由的社会。在自由社会，任何人都可以期望达到与他的个人才能及个人抱负相适应的商业领导能力的任何层级，正如他可以期望在政府或其他任何领域达到任何领导地位一样。因此，自由社会的这种在员工表现和业绩的基础上进行筛选和培养的政策的确有助于鼓励人们奋发努力，力争成为优秀的领导者或经理。
其次是普遍教育。一方面，我们这个社会对一个人的基本教育程度有一种比较高标准的要求，另一方面，社会为所有的具备才干的有志之士提供了广泛的接受高等教育的机会，这两者的结合有助于为商业领域以及其他领域培养和发展领导技巧。
最后是自由企业体系。极具竞争性的赢利亏损体系对企业所有层级上的领导者都大有裨益。幸运的是，至少是在美国绝大多数人仍然认为对员工、股东以及普遍意义上的公众来说，赢利是衡量商业成功的重要标准。因此，商业领导能力的孕育和培养只需通过让企业中所有的人都意识到长期的赢利是企业成功与否的唯一的最佳标准以及企业决策和行动的最佳指南。事实上，赢利亏损体系不仅仅有助于发展领导技巧，而且还可以通过为员工的自我指导和自我控制提供准则和指南，从而减少对领导技巧的需求。
然而，在实践中有许多商业领导者没能有效地利用这一神奇的管理和领导工具，这种现象普遍得令人惊讶。例如，有许多人宁愿使用产量、规模或知名度作为衡量企业成功与否的标准。另一些人压根没能有效地利用赢利这一最佳的衡量标准。事实上，这是一种强有力的、切实有效的管理和领导工具，并且对每一位商业领导都是助益无穷的。
在美国，除了以上这些有助于培养和发展商业领导技巧的有利因素之外，一家管理系统有序的企业还具备另外两个独特的优势：第一，管理系统可以减少对领导技巧的需求；第二，管理系统在培养领导能力并将其切实有效地付诸实践的过程中可以提供独特的帮助。
管理系统是怎样减少对领导技巧的需求的：在探讨领导能力时，通用汽车企业董事长西蒙·努森说：领导者就是“一个负有使命的人”。在一家管理系统有序的企业里，由于管理目标和战略都是管理中确定的成分，因而领导者的使命也是明确无误的。无论是高层的经理还是其他各个层级的管理人员，在他们面前都有确切的战略计划。领导者的使命并不依赖于某个单独的员工，因为企业的管理系统可以聚集众多人的努力，使他们为达成增加企业的产量、市场份额、赢利以及确保有效管理的连续性这一共同目标而群策群力、精诚团结。
同样的，这一原理也适用于其他的管理过程。由于管理系统提供了所有的指南，因而组织中的员工都知道应该做什么以及怎么样快速高效地完成工作。对指令、惩罚以及建议的需求随之降低，而企业相应地也朝着员工自我管理这一激励机制的最终目标迈近了一步。
管理系统有序的企业通常能够持续不断地搜寻人才，并采取稳定持久的措施来培养和激励人才。人才本身的素质越优秀，他所需要的外部激励也就越少。在管理系统提供了行动指南的基础上，达到组织员工的自我指导、自我控制和自我管理是我们的最终目标。
最后，在组成管理系统的各个管理过程的相互作用下，各个管理过程之间倾向于彼此支持，由此减少了对领导者的激励作用的需求。例如，如果管理哲学要求在事实的基础上决策，那么，各个管理层级的经理们在客观条件发生变化及新的事实得以发现或揭露时，就可以自由地改变他们的计划或方案。在政策确定和明确授权的条件下，他们可以自主地作出决定，而无须等待来自上级的指令或领导。
因此，在管理系统内部，某一管理过程下的行动和其他管理过程下的行动相互作用，从而巩固和强化了所有包括在内的行动和过程。并且，人们由此更倾向于依赖系统，对员工的指导、态度以及权力的依赖性则随之降低。因此，在企业内部，一旦系统得以建立并得到组织员工的认同和理解，这家管理系统有序的企业事实上也就变得更容易进行管理。
管理系统是如何有助于发展领导技巧的？即使管理系统有序的企业在获得成功的过程中相较于其他企业对领导技巧有较低的要求，管理系统还是有助于发展领导技巧的。之所以如此，原因就在于管理系统有序的企业的领导者更知道怎么样成为一个优秀的领导者。
在一个管理系统有序的企业里，领导过程没有任何神秘性可言。处于各个管理层级的领导者只需要采取必要的措施来构建、阐明、支持和运作系统。这些措施本身就构成了足以确保企业成功运转的领导能力。除此之外，领导者个人通过高超的战略、必要的冒险、科学的管理或者恰当的激励所能达到的绩效就仅仅受制于他本人的能力及抱负。管理系统就像一根杠杆一样，有助于他个人能力的施展，从而使得他所拥有的全部才华更加闪光。在领导者固有的基本素质的基础上，管理系统的存在使得他如虎添翼。简而言之，它将大大增加他成为又一个卡耐基、福特、费尔斯通、斯隆或者是沃森的机会。
下面让我们来归纳一下管理系统是如何为商业领导能力提供指导作用和杠杆作用的：
首先，系统化的决定。对于任何企业、单元或部门的首脑来说，他们想要使商业活动系统化的决定本身就是一种具体的领导行动。然而，这是一种轻松的、特殊的步骤——一种使管理的意愿在争取获得企业成功的过程中切实有效的具体途径。
在作出使商业活动系统化的决定时，管理人员必须对自己作出两项承诺：第一，保持管理的意愿；第二，把自己的大部分时间用于构建、维持、解释和支持管理系统，并使之在实践中切实发挥作用。这就意味着他将比以往花费较少的时间在日常操作性的决策上。他将不得不脱离日常细枝末节的琐事，并在压力之下进入崭新的领导者角色。
其次，企业的经营哲学。明确或塑造一种控制“我们做事的方法”的企业经营哲学本身也是一种具体的领导行动，因为它包括了建立一种基于事实基础之上的决策途径以及灌输一种更为急切的竞争紧迫感。
再次，战略规划及管理计划。扩大产量及市场占有额的领导理念可以通过要求制定具体的战略规划及管理计划而获得，这些战略规划及管理计划必须能够为以下问题提供特定的答案：我们应该涉入哪种商业活动？顾客为什么会购买我们的产品或服务？有哪些问题是需要解决的？我们面临什么样的投资机会？
领导理念是获得真正的竞争优势的为数不多的途径之一，但是，高层的管理人员并不需要亲自来提供这种理念，他可以借助于特定的手段来刺激他人产生这种理念，具体来说，就是要求他们提供可选择的战略目标及相应的管理策略，并坚持由他们自己处理工作中因外部因素而遇到的任何问题。
第四，行动指南。管理系统的构建需要先行制订一系列的行动指南：组织规划、政策、标准、步骤、程序、管理计划以及相应的管理信息。这些行动指南当然是提供领导能力的具体途径。当它们为组织员工所熟悉并付诸实践时，毫无疑问会促进组织员工的自我管理。
第五，人事领导能力。任何组织性单元的首脑都可以通过搜寻才干卓越的人才来提供和补充重要的领导能力。在此基础上，他所需做的就是确保为培养和激励这些人才准备好相应的计划和方案，从而使得他们成为推动组织发展的合格的管理人员和高级经理。
那些深谙企业的经营哲学、在企业的管理系统内受过训练、并有资格成为优秀的管理人员的才干卓越之士能够赋予任何企业独一无二的竞争优势，这种竞争优势是很难为同行所复制的。因此，通过在这种系统的组成部分上投入足够的时间，高层的管理人员提供了领导能力。
第六，系统阐述。当系统建立之后，必须对它进行清晰明白的阐述——至少应将它传达给管理人员和高层经理，但最好是传达给组织中的每个员工。领导者至少应和关键的管理人员在口头上商议和探讨系统的具体事宜，以便确信他们理解了系统的所有成分以及它们彼此之间是如何互相作用的。如果系统想要引导人们的行动，前提条件必须是被引导的人们能够理解和明白系统——他们对系统的理解越深刻，系统所发挥的引导作用就越充分。因此，领导者应当把系统的所有组成成分用书面文字形式表述出来。譬如说用小册子的形式阐明整个系统及各个组成部分的关系，强调它们各自的重要性，并清楚地描述它们彼此之间的互动作用。
但是，这种总括的表述仅仅是系统阐述的初步工作。在此之后，所有的管理信息的交流和沟通（不论它们是口头的还是书面的）都应该和管理系统中的具体行动紧紧联系在一起。除非是和系统明确联系在一起，任何指令、建议、规则、回报或其他的激励行动都不应该轻易采取。让我们做这个吧。它和系统紧密相关，并和其他的组成部分互相作用。
组织的系统在建立之后，除非它被有意识地加以运用并得到人们的信奉，否则它还是不可能有实际的效用的。领导者必须持续不断地在他所有的书面和口头沟通中重申系统的观念，包括系统是什么，它是如何运作的，为什么它会有助于管理工作等等。想要通过系统实施有效管理的意愿必须建立在两个前提基础上：构建一个高效的管理系统的意愿；持续不断地阐明支持这一系统的决心。
第七，系统支持。毁灭一个管理系统的最佳途径就是干扰违犯它，次佳途径则是忽略漠视它。因此，作为领导者，必须通过以身作则地尊奉系统以及激励和要求他人重视系统来对其表示支持。
对系统的支持和对系统的阐述是紧密联系在一起的。通过以身作则、身体力行地尊奉系统以及向他人解释如此做的意义所在，领导者必须以自身树立一个良好榜样，并以一种最为强有力的方式巧妙地达到了向组织员工阐述系统的目标。并且，他还可以借助于训练下属和他采取同样的行为，从而形成一股不仅仅能刺激领导能力的培养而且还可以使得对领导能力的需求最小化的强劲的管理势头。
关于系统对管理的重要意义的最佳表达：“企业所取得的持续稳固的杰出业绩应当归功于所有的男职员和女职员所作出的个人的和集体的不懈努力及贡献。”
在这里我要明确指出的是，我并不同意那种男职员比女职员天生优人一等的说法。假如进行单纯的个人比较，每位员工所具备的能力或许和其他绝大多数大企业的员工没有任何区别。
导致他们不同于其他人的真正原因在于那种我们把他们组织起来的方式，正是这种方式造就了他们这个集体的卓越之处。换句话说，更重要的是组织起来的集体所焕发的无限力量，而不是这个集体中每个具体的组成成分所具备的能量。
每一个企业都是一个由许多不同的成分所组成的强大的集合体……它的基本组织结构充分考虑到了组成成分的这种广泛多样性。它在具体操作和职责上的分权体制以及统一政策和协调控制上的集中体制使得整个组织有可能达到平衡……一方面，员工有着充分的行动自由和工作自主性，另一方面，这种自由和自主并不是绝对的，而是受到了相应的引导和限制。
在这样的一个组织中工作，员工不仅仅独立地自主行动，而且彼此之间形成了一种良好的合作态势。每个人在提高他自身的工作绩效的同时，都能够而且通常的确是增加了那些与他一起工作的合作伙伴的工作绩效——这种良性的互动使得他们这个小团体总的工作绩效要远远高于单独的员工的工作绩效之和。
寻常的男女员工组织到一起，却能够取得不寻常的业绩，其原因是多种多样的：员工对组织的认同感和归属感、丰厚的金钱回报、无限的发展机遇和员工的满意度；此外，还包括渴望出类拔萃、功成名就的强烈欲望，对组织及工作伙伴的忠诚感，以及这些和其他各种动机的所有可能的组合。
第八，建设性的工作态度。企业上上下下的交流沟通及培训工作的部分任务就在于给组织中的每个员工都灌输一种有关企业对社会所作贡献的价值和意义所在的信仰，培养一种对组织的归属感和参与感，至少是对处于管理地位的人员及更高层的经理来说，让他们理解自己在组织中的重要地位并明白他们的努力对整个组织的发展有着何等深远的意义。这是领导能力的一种无形的、不可捉摸的行动，但是，同样的，系统为之提供了坚实的支持。
第九，机会和问题。一个有效的管理系统会清楚地向我们揭示能够捕捉的机遇和需要解决的问题。如果系统在这方面应对失灵的话，领导者将不得不插手帮助。尤其需要着重指出的是，他必须迅捷、公正、坚定地处理好人事问题。
第十，处理非常事故。有的时候，系统在运行中会出现障碍从而功能紊乱，在这种情况下，领导者必须做好自己动手的准备，选择好最适合某种特定情境的催化剂和激发因素。系统仍然会对他的行动给予支持性的杠杆作用。
即使是在系统运转正常时——这是它在绝大多数时间里都应该处于的状态——管理人员也可以添加员工的远见和洞察力、热忱、激情、灵感、忠告或者是任何形式或任何程度的其他光辉。只要他在这样做时没有过多地干扰系统，他的行为就会有助于企业的成功。不过，在一家管理系统有序的企业里，领导能力事实上很少需要这些不同寻常的才能。
管理系统为你的管理心愿能够在实践中付诸实施提供了最佳途径——这也是你的企业扩大规模及市场占有额、增加长期赢利的最佳途径，此外，它还提供了有效管理的延续性和持久性。一旦将其转变为实际行动，那种管理心愿和管理理念能够为任何企业带来源源不竭的利润，而且随着众多企业的发展壮大，自然可以为国家创造出无限巨大的国民财富。成功企业的第一要义不是企业家的价值判断，而是顾客的判断，企业长期获利的关键，在于该企业是否具备由顾客角度认知的品质。只有高品质的服务，才能保证企业获得长久的顾客支持，永立不败之地。
迎合顾客需要的特色营销
顾客是企业的生命之泉，企业必须提供高质量的服务来满足或超过现有的、新的内部顾客和外部顾客的要求和愿望。创建以服务为宗旨的企业，能获得更多的市场额。提供比竞争对手更多的价值，并为其工作的每个人建立一个保证利益、保证健康、保证发展的工作环境。这是每个成功企业以顾客为中心的企业服务宗旨和原则。同时，这个宗旨要让企业中的每一个成员心领神会。
企业的天职是提供良好的产品与服务。按照以往的划分，制造业提供产品，服务业提供服务。但是，当今世界发展的一个明显趋势是制造业与服务业的混合。这种混合首先表现在企业既提供产品也提供服务，例如美国电话电报公司服务营业收入占总收入的一半以上（因而在传统划分中被列为服务业）。更重要的是产品与服务的密不可分性，例如国际商用机器公司（IBM）就公开表示自己不是电脑制造业，而是“提供全面服务的服务业”。
但不管怎样，服务意识是企业生存的一个关键，除非你想放弃顾客，否则不要放弃服务。服务是一种神圣而充满魔力的东西，质量与服务是一个企业的生命所系，将质量与服务融入产品，就获得蓬勃旺盛的生机和无限广阔的市场，就能赢得全世界顾客的青睐。无数事实告诉你，杰出的服务是企业经营致胜的利器。
服务体现的是企业和顾客之间的平等，体现的是一种双赢式的平等协作关系。服务的热忱来自于从理性上对顾客的尊重。因为，企业的生存和发展都源于交换。顾客用他们的钱换取企业的产品和服务，顾客是企业的生命之泉，失去顾客的企业，是无法生存下去的，因此，顾客是尊贵的，是至上的。
你只有用良好的服务才能获得顾客，才能为你的企业，你的产品，你的经营赢得声誉。
企业的天职是提供良好的产品与服务，而服务不仅是产品销售的过程，也是把用户的意见反馈回企业的过程。顾客的需要就是企业的服务内容，产品必须有市场，同时，还要及时根据市场的新需求来改善产品，提高质量或开发新产品。顾客的需求往往是企业不断开拓、更新的坚强力量。
因此，不要把服务仅仅简单地定位于产品的售后服务。要想赢得顾客，服务无处不在。
应该潜心关注顾客的心理，根据顾客的心理变化来设计和改进自己的产品，提供自己的服务。
一切为每个顾客着想，不惜花大量时间以迎合顾客需求，使顾客获得最终满意，这套貌似简单的工作原则，却抓住企业经营的根本性的东西。雇员是生产者，生产出产品，顾客是消费者，付出的是货币，生产者和消费者劳动价值的交换，就给企业带来了利润。而迎合顾客需要更为根本，因为，没有顾客，没有消费者，无论多么优质的产品，也不可能产生经营者期望的效益。
以顾客为上帝是服务的最高宗旨，这个宗旨的核心是：服务、服务、再服务，它不能只作为一种口号或理念存在，它应该是坚定不移地尽善尽美地为顾客提供满意的服务。
成功企业的第一要义不是企业家的价值判断，而是顾客的判断，企业长期获利的关键，在于该企业是否具备由顾客角度认知的品质。只有高品质的服务，才能保证企业获得长久的顾客支持，永立不败之地。
我们要理解这样一个道理：以顾客为中心、以服务为动力、以服务质量为重点的企业，出发点和落脚点都必须放在满足顾客需要和向顾客提供超值服务上。要尽自己所能，通过制定正确的服务策略和合适的制度，把目标变成现实，并让全体员工把你的经营理念正确无误地传达给顾客。
企业为顾客的服务应该是没有止境的，应该是无所不在的，把服务作为走向成功的通行证。促销成功令人向往，但并不是高不可攀。因为它主要是要处理好促销者与顾客的关系。让顾客满意是成功的基本条件，处理好促销者的目的与手段是关键。
建立新时代的营销新体系
在买方市场日益形成的文明社会里，销售的地位将更加显赫。正确的行销观就是不落后于时代所提出的要求，适应社会发展，能够直接和间接地带来效益的新的销售与生产关系。企业如果跟不上社会发展的步伐，就无法实现产品的价值，无法使生产目的获得实现，造成生产得越多，浪费也严重。我们现实中不少企业开工不足，积压严重的一个重要原因也就是没有因势而动，没有及时形成正确的行销观念。正确的行销观念是不断变化的，需要企业不断地更新观念。正确的行销观集中反映在正确的行销决策和对市场的重视中，如果决策失误，忽视市场，那么就会形成巨大浪费、误入歧途。
“犹太”，即非常优秀之意。犹太人虽历经灭族之灾，而能在几乎是不毛之地建立起发达国家。以其智慧闻名，以精于商道，善于营销著称于世。企业要特别注意学习犹太人的聪明，即创造并尽快利用最先进的技术，建立高效率的营销体系。由于未来的市场上，跨国公司增多、地区集团经济发展、国家对大公司的支持与引导等使得竞争的规模增大，强度提高，如果企业不及时地高起点地设置自身发展的营销网络，那么就要被激烈的竞争所淘汰。实质上也是被自己的“迟钝”炒了“鱿鱼”。
万事万物都有自身的发展规律。推销必须解决一个问题，即商品为顾客接受的“时间延滞”问题。即一种商品一开始并不为顾客所接受、承认，但由于其自身的特点、使用性的展示和表现有个时间性问题，所以一定不要被顾客一时的冷淡所困惑，相反，把握住商品的“延滞”规律和顾客的心理接受规律，机会就在一点一滴的努力中。所以，只要把握住行销规律，那么市场处处有机会，时时有发展。
促销成功令人向往，但并不是高不可攀。因为它主要是要处理好促销者与顾客的关系。让顾客满意是成功的基本条件，处理好促销者的目的与手段是关键。对成功的促销者来说，包括言语、举止、态度等外在技巧都需要内在的支撑，而内在的支撑实际上就是正确地把握销售的双重功能，既要满足顾客需要，又要实现自身的利益和价值。这不是太复杂的事情，关键是要抓到其相互影响和相互作用的环节。这样复杂就会变为简单，神秘就会变为平常，“向往”就会成为现实。
推销绝不仅仅是通过对顾客的满足，而更在于对顾客购买需求、消费兴趣的创造性启动和引导。这是推销学一个起码的道理，也是一条重要的原则。因此有志于推销工作的人们无不注意创造各种各样的方法、艺术来实践这条原则，开辟成功的推销之路。在营销活动中，实在低廉的价格策略，对广告宣传的重视，聘请专家进行指导、举办讲座、搞广告策划等公共活动，反对牟取暴利，把得到的盈余进行回馈，让顾客、零售商、职工共同分享利益，这些都是富有远见的高明之举。正是这些高明之举，使顾客产生了购物冲动，也造就了推销者的辉煌。
经典剖析
安妮·罗宾森的独特经营
安妮·罗宾森以少量的资金，用车库做办公室，和人共同创办云汉峰唱片企业。她凭借对音乐、设计和图像的无比热爱，从而制作音乐，引起音乐市场的很大震憾。音乐市场的成功是以星期计算的，但云汉峰的第一张唱片在很多年以后依然畅销不衰。
我在音乐界的成功经验，多少印证了马斯洛的观点：“一个新手往往能看到专家所忽视的东西。所以，千万不要害怕犯错和天真。”就是因为我们不懂唱片业，所以没有按规矩办事。
马斯洛认为，自我实现是一项艰巨的工作，因为那还包括外在日常世界的召唤，而不只是来自内心的呼喊。一个人永远处在变化之中，如果你是全身心地投入在现实生活中，你就不会有结束的时候，你不断地吸收新的信息，培养新的经验，并且将它们融入自己的工作以及思想中。
我从经营云汉峰开始所获得的经验是：一开始我们默默无闻，然而企业持续经营了六七年，其中有几年的时间，我们没有任何竞争对手。大家都认为我们是艾尔法、欧米佳。同时我们知道以后一定会有人超越我们、模仿和复制我们的创意。我们也知道，消费者有一天会对我们感到厌倦，将注意力转移到其他的新生事物上。
我们所制作的音乐，激发人们深层的人性和哲学性情绪，有人听了感到无比的幸福和崇敬，有人则厌恶到极点，我必须知道为何会有如此的情况。当你制造一项产品时，你是在表现某种非常个人的东西，可以引发人们的个人情绪，这就是你存在的目的。我必须做我擅长的工作，对这份事业我必须投入全部的情感，否则这就不是我的真理，我会因此而觉得自己只是操控消费者，但音乐是无法控制的。
而且，我们曾经多次遇到这样一种情况，有人以我们从来没想过的方式诠释我们的音乐，我们有时会把事情处理得很好，有时却很糟糕。我们按照自己的想法去创作，但别人的回应却是我们从没有想象过的。他们将我们的作品变成另一种面貌，是我们从未想过的，甚至是无法接受的，这时候，就必须努力地去协调两者之间的差异。
我们的作品试图产生理性和感性的回应，至于那些厌恶我们音乐的消费者，我会觉得他们真正听过我们的音乐，并认为有理由评论说不喜欢。相反，我们也接触过一些人，他们的反应就让人觉得惊讶。比方说，我曾经收到一位在地狱天使工作的听众来信。我记得，他一开头就写：“我是地狱天使的员工，不应该喜欢你们的音乐，但是我真的很喜欢。”
通过对于云汉峰的成功经验总结，我很高兴能协助人们打开心门、唤醒内心的灵魂。我想很多人都是浑浑噩噩地生活；老实说，我并不在乎他们会去哪里寻找刺激，将自己从睡梦中摇醒，但我的目标是唤醒他们。我想这就是马斯洛的目标，透过他的理念可以为人们打开一扇智慧门。
假如某位员工的思考、目标或目的与你完全相反，你就很难说服他，改变他的想法。但同时你必须说：“我的上帝，你终于醒了，你开始在思考了。”这使我的工作变得更有价值。
你可以说你是一位科学家，是一位生意人，不过一旦你全心投入正在做的工作，就会满怀工作的热情，和工作之间没有任何距离。你必须不断地自问：“我的研究方向正确吗？当我在听音乐时，我是在用心听吗？我是否用诚实的心去做一件事？”我想马斯洛博士最大的优点是：他总是以内心的信仰系统测试科学理论。这不只是A加B等于C，而是：我看见，所以我相信。
对于云汉峰，令人难以忘怀的是，里面的员工都是满怀热情而且全身心地投入工作。云汉峰的这种企业文化，已经成为哈佛大学的教学教材，也被很多的财经书籍以及媒体公开报导，之所以会产生这种惊人的力量，我想这是我把内心的坚定信念和工作相结合所产生的结果。如果我创造一个充分授权的工作环境，员工就会全心全意地做好工作。当一个企业成长到云汉峰这样大的规模时，领导者都会希望员工具有远见和诚实的态度。
回顾过去，我想云汉峰的员工都会有这种感觉，我们所做的音乐和其他业者不太一样。员工知道自己做的音乐对人们有意义。我强烈地感觉到，自己做的任何一件事都有长远的价值。我想这里的员工以信念为荣，产品反映出我们的价值，不只是员工，我想我们所有的创作者、供应商也都拥有相同的经营理念。
和博德曼集团合并以后，我内心产生过很大的波动，我有多套计划，并且设定了最后的财务底线，我明白自己必须努力在这个新的企业框架下，维持云汉峰原来的经营理念，否则会失去应用的价值。
