第一节 以发展的眼光转行
人总会做错事，这是无可厚非的，但只要发现做错了，就得马上更正。——王永庆
在木材行业一片形势大好的背后，王永庆预感到一种潜在的危机即将出现。木材生意的丰厚利润吸引着越来越多的人加入其中，竞争压力日益增大。
王永庆预测，当这一阵建筑热潮过去之后，建筑业将进入平稳发展的时期，对木材的需求增长将会减缓。到那时木材的生意可能会一落千丈。
王永庆用发展的眼光对所从事的木材业进行了全面的考察，决定另辟蹊径，投资更有发展潜力的行业。经过反复考察，他把目光投向了工业。王永庆的这一决定，正与台湾当局的经济发展战略不谋而合。
20世纪40年代的台湾，工业生产处于一个极低的水平。而经过40多年的发展，台湾经济取得了辉煌的成就，创造了“台湾经济奇迹”，跃居“亚洲四小龙”的行列。
这与20世纪50年代初美国的经济援助有着直接关系。台湾经济学界普遍认为，美国援助是台湾经济发展的一项不可缺少的决定性因素。
1950年6月朝鲜战争爆发后，美国基于“防堵共产主义”的政治问题的考虑，决定当年下半年恢复了为期15年的对台湾国民党当局的经济援助。在这一时期，台湾当局接受美国提供的经济援助总额高达15亿美元，平均每年约1亿美元的进账。
1953年，美国共同安全总署向美国国会报告指出，美国对台湾经济援助的目的有3项，其中最重要的目的就是要台湾经济稳定、协助美方开展各种军事活动、促进台湾经济具备自给自足的生产能力。
为了配合美国的援助台湾的目标，国民党当局于1953年7月1日在“行政院”之下设立了“经济安定委员会”，简称“经安会”。
王永庆一方面考虑到木材业的竞争日趋激烈，发展的空间不大；另一方面了解到台湾当局有鼓励工业发展的行动，于是作出了进军工业的决定。但是，选择什么行业作为目标呢？他还没有想好。
正在王永庆犹豫不决的时候，赵廷箴来拜访他。
赵廷箴是苏州人，毕业于上海大学经济系，曾经到日本进行过短期的铁路工程研习，回国后从事营造业务。日本投降后，赵廷箴到了台湾，先是任职于台湾当局，后来他因为不习惯公务员平淡的生活，所以辞了职跑出来重操旧业。
营造业需用木材，赵廷箴与王永庆有了来往。也许是一种投缘，当王永庆一见到眉清目秀、文质彬彬的赵廷箴时，便产生了莫名的亲切感。之前他们在生意上也有很好的合作。
有一天，两人相约见面。一阵寒暄之后，赵廷箴话题一转，说道：“近日我听一些朋友说，台湾当局目前正准备优先发展一些需要资金不多、技术不高的劳力密集性民生轻工业企业。从台湾当局的意图来看，工业必然是今后重点的发展方向。不知王兄有没有想过往工业方面做些尝试？”
王永庆一听便笑了，兴奋地走到赵廷箴面前说：“原来我们俩想到一块去了！我这几天正在考虑企业转型的问题，只是上什么项目还定不下来。”
赵廷箴也笑了：“原来王兄早有此意！太好了！”
说着，赵廷箴站起来，走到窗边，向窗外放眼望去，他胸有成竹地说：“经济发展会刺激对房地产的需求，当年台湾光复，百废待兴，我们的木材生意才这样兴旺。但楼会越建越高，光靠木材是不能解决问题的了，依我看，生产水泥将是一个非常有发展前途的产业。”
王永庆眼睛一亮，说道：“赵兄果然有远见卓识，佩服！佩服！”
赵廷箴说：“不知永庆兄有没有兴趣投资于水泥业呢？如果有可能，我愿助一臂之力。”
王永庆拍手笑道：“赵兄有此诚意，永庆岂有不从之理？”
赵廷箴大喜，两人击掌为盟，并立即着手草拟一份申请报告，递交给“工业委员会”。
谁知天有不测风云，等申请报告递了上去，随后很快就被驳回。驳回的理由是水泥业不对民间开放。
当王永庆听到传闻说有美国援助的轮胎制造投资计划后，他便通过熟人取得了当时“行政院秘书长”的介绍函，前往“工委会”拜访“化工组”组长严演存博士，请求将美国援助的轮胎投资计划交予他们兴办经营。
当时的“工业委员会”分为4个组，即财经组、交通组、一般工业组、化工组。负责化工组的严演存与赵廷箴在上海时就认识，赵廷箴便带着王永庆去找严演存商量投资什么样的工厂才能被批准。
虽然王永庆在木材商中间有一定的知名度，但只是局限在那个圈子里，走出了那个圈子，他和赵廷箴只不过是无名小卒。和赵廷箴相比，王永庆更缺乏与官僚打交道的经验，因此，当他走进严演存的办公室时，显得很紧张很拘束。
见到赵廷箴，严演存并没有表现出应有的热情，他用一种漫不经心的口气说：“你们的申请报告我已看过了，设想还是不错的，只是晚了一步，在你们之前，已经有人申请了。”
王永庆恭敬地说：“这个我们已经知道了。我们来拜访严先生，主要是想请教一下有什么工厂可以办。”
严演存右边的眉毛往上提了提，看了王永庆一眼，冷冷地说：“可以办的厂多的是，像塑胶厂，生产PVC的，不知两位听说过这种产品没有呢？”
“塑胶？”“PVC？”是什么新鲜玩意儿？王永庆和赵廷箴大眼瞪小眼，一时竟然答不出来。
严演存嘴角掠过一丝嘲讽的笑意，带着嘲弄和不屑的口气说：“我看你们还是先去翻翻资料，了解一下工业发展的现状再来吧！”
听了严演存的冷言冷语，王永庆气得浑身直打哆嗦，他气红了脸，二话不说，立刻拉起赵廷箴就往外走。
在路上，王永庆愤愤不平地说：“这个严演存，还说是你的旧时相识呢？一点儿也没念旧情，看他那副嘴脸，真是狗眼看人低！”
赵廷箴拍拍王永庆的肩膀说：“别生气了，都是因为我们没有名气，现在那帮势利眼的官僚们，眼睛只盯着那些名门望族。这样吧，让我想想办法。”
看见赵廷箴胸有成竹的样子，王永庆不禁有些迷惑，赵廷箴微微一笑道：“我有位表兄，在财经圈小有名气，看看他是否能帮得上忙。”
原来，赵廷箴有位表兄叫陈庆瑜，是当时财经界的红人，在他的“关照”下，没几天，王永庆和赵廷箴就接到了严演存的邀请。
王永庆、赵廷箴两人再次踏进严演存的办公室时，发现他的态度发生了一百八十度大转变，严演存说话相当客气，对他们两人的态度也变得毕恭毕敬。王永庆在心里暗暗佩服赵廷箴人面宽、交友广。
严演存客套一番之后说：“听说两位有意开厂办工业，实在令人钦佩。上次提过有一个塑胶厂，本来是何义去办的，但他一直犹豫不决，前些天他又突然去世，不知两位有没有兴趣接手呢？”
何义是台湾早期从事化学工业的永丰化学公司的总经理，早在1951年，他就引进日本技术，从事PVC加工，开创了台湾PVC加工业的先河。
他在准备接手塑胶项目的时候出国进行了一番考察，考察的结果是，台湾岛内发展PVC根本不具备国际竞争力，所以他放弃了投资。王永庆是通过银行查询存款最多的人时查到的，正好王永庆也有意投资，于是严演存很快找到了王永庆商谈投资事宜。
王永庆听到严演存一席话之后，心中忐忑不安，他想：“何义在企业界是出了名的有眼光、能算计的人。他都不敢接这个项目，我们两个门外汉凭什么去接？”
严演存见王永庆面露难色，马上说：“你们两位的本事我经常听人说起过，在经营生意方面，两位都是高手中的高手，有了之前的木材厂的经验，投资办化工厂是不成问题的。而且，台湾当局对这个项目也非常支持，我相信，你们一定会大获成功的。”
这时，在旁边一直没吭声的赵廷箴回答说：“您的这项建议很好，也很有吸引力，但具体细节我还得跟王先生商量一下。这样吧，我们过两天再答复您。”
说完，赵廷箴轻轻地向身旁的王永庆使了个眼色，王永庆心领神会，两人便告辞出来。
走出“工业委员会”的大楼，王永庆问：“赵兄认为此计划如何？”
赵廷箴说：“依我看，值得考虑。不过，为了保险起见，我们还是去请教一下尹仲容吧！”
尹仲容似乎早已预料到王永庆、赵廷箴两人会来拜访，他早已准备好一大堆有关塑胶的资料给他们。尹仲容详细地向他们解释塑胶工业是怎样一项大有前途的工业，并且有美国援助和台湾当局的支持，在各个方面都有许多的优惠措施，比如台湾当局答应在10年内限制其他塑胶厂设厂等。
听了尹仲容一番推心置腹的话，王永庆和赵廷箴心里面都有了底。临别时，尹仲容一直把他们送到大门口，握着他们的手说：“以后有什么事，尽管来找我。”
这一句话，把王永庆和赵廷箴都感动了，回到王永庆的寓所，赵廷箴问：“王兄决定了没有？”
王永庆点点头，向赵廷箴伸出右手，说：“怎么样？还是那句话，一起干吧！”
当时“工委会”明知王永庆没有经营过塑料加工厂，“经历不很符合”，但因为找不到合适的人选，“工委会”仍将PVC的用途、制法和性质“简单告知”，并推荐说有人可提供技术服务，把项目抛给了王永庆。没想到王永庆“竟立即满口同意投资”，自接洽到定案仅用了一周的时间而已。
要经营一项事业，尤其是化学工业，首先就需要对原料来源、产品成本、经营可行性、市场潜力等各个方面加以全方位分析测评，然后再作出是否投资的决定，正像何义所展开的项目调研分析一样，这是投资一项事业的基本决策程序。
王永庆却没有来得及这样做，他却为何敢爽快答应？在王永庆看来，从贩米以来至1954年已有整整22年的时间，当地政府除原有的三大官营公司外，战后，又从日本人手上接收了一些规模较大的企业，加之从大陆迁来的几家纺织厂，就是这些有规模的企业同样步履维艰。所以，台湾民间企业很少有机会发展壮大。
现在有美国援助的项目可做，王永庆自然喜出望外，一口承诺，决心凭自己多年在商场的闯荡经验，大干一番事业。
不过天下事都是说起来容易做起来难。当时在台湾，了解塑胶这东西的人并不多。那时，台湾只有两个作坊式的塑胶加工厂，他们从日本进口塑胶粉，在台北、台南等地的工厂加工为塑胶粒后，才运往各地制造各种小型的日用塑胶产品。
王永庆对塑胶行业完全是个外行。但与众人不同的是，他有胆识，敢为他人之不敢为；他善钻研，不耻下问，所以最终能取得成功。
他接下这个投资案后，就开始请教专家学者，拜访企业前辈，继而进行市场调查、分析。王永庆从中了解到，台湾是一个烧碱生产基地，而烧碱生产过程中有70%的氯气弃而不用，此氯气则可用于制造PVC塑胶粉，这将会大大节约生产成本，是一项非常有利的条件。
王永庆联合商界名人赵廷箴，决定投资兴建塑胶公司。他的这一举动，在岛内立刻引起了一阵轰动，外界都以怀疑的目光注视着他。有人告诉他“何义都不敢做的事业，一定不好做，你王永庆胆子真大，敢碰这个烫手山芋？”
也有朋友劝王永庆三思而行，搞不好会倾家荡产。王永庆不顾外界的风言风语，他婉言谢绝了朋友们的忠告，义无反顾地踏上了这条不知是祸是福的“塑胶生产之路”。
第二节 历尽磨难建厂
1954年10月3日，这是一个值得台湾塑胶业纪念的日子。王永庆经过四处奔波，利用经营米店时买下的土地作担保筹集资金50万美元，加上美援70万美元，他终于如愿以偿，正式接管何义放弃的福懋塑胶公司。
同时股权也作对换式的转变，王永庆自任董事长，赵廷箴任总经理，从此，王永庆的人生与事业开始了新的一页。
王永庆能接管美援计划投资塑胶公司一案，严演存博士与尹仲容先生功不可没。
严演存能有此番作为，是因为在他的背后，有一位德高望重的长官——尹仲容先生的大力支持。
这位被誉为引导台湾经济发展的巨人，“台湾工业之父”的尹仲容在各方人士强大的压力下，依然倡导让民间经营发展塑胶工业。如果不是这样，台湾就不会有今天庞大的塑胶工业，更不会有今天的王永庆创设的台塑集团。
在尹先生的同意之下，王永庆把原来很难写也很难记的“福懋公司”更名为“台湾塑胶有限公司”。
公司虽然成立，但要走的路还很长。美国援助金只能是用于采购机器，而不能挪作他用。为此，王永庆首先需要展开塑胶生产机器的采购招标工作。
“美国援助金”顾名思义是美国政府提供的资金，他们当然希望公司采购美国的机器，让自己国家的商人大赚一笔。但事与愿违，开标结果却是，日本一家公司标价最低，不到70万美元而中标，仅次于日本的是一家美国工程公司，但其标价高出日本许多。
美国方面对日本公司超低价得标提出质疑。负责美国援助金项目的美国安全分署认为，日本在第二次世界大战中刚刚战败，工业技术水平远不如美国，其投标价格为何如此之低？怀疑日本公司有不可告人的秘密。
美国安全分署公开向台湾表示，宁可增加美国援助金数额，也不愿被日本人抢去这单生意，言下之意是希望由美国公司来做。
但王永庆与“工业委员会”都认为，如果增加投资，成本会有所增加，则该计划难以成功。
为弄明白日本投标是否真实可靠，严演存先生与美国怀特公司化学工程师一同前往日本进行了一番实地考察。他们发现中标的日本机械公司有一家名为“铁兴社”的工厂作为后盾。
铁兴社本身正好有一套每天生产4吨的PVC设备，所以日本的机械公司根本不需在设计上耗费精力，所以他们以低价获得中标，并保证顺利开工。在这种情况下，“工业委员会”与王永庆坚持用日本标，怀特公司也被迫让步，此项计划又顺利闯过一关。
正当王永庆要购买机器建厂之时，再次出现了意外。美国孟山都公司，此时正在日本投资PVC工业，并将台湾地区也纳入其市场范围。因此，他们不愿看到台湾发展自己的PVC工业，于是便发动美国国会议员在国会中强烈批评美国安全总署。
一位叫薛明敦的议员称：一是援助70多万美元的巨额款项，每月仅计划生产100吨塑胶产品，不合乎经济效益的要求；二是台湾缺乏塑胶生产的原料和技术人才；三是日本生产塑胶，可以运销台湾。
面对这种突如其来的变故，王永庆自己也无能为力。他不可能去同美国人争辩，所以只好请求台湾当局出面，希望改变公司的命运。
为能促成计划的落实，推动台湾塑胶工业的发展，台湾当局只好亲自出面，与美国交涉。于是，1955年8月，台湾派出美国援助基金会秘书长王蓬赴美接洽，据理力争。
王蓬以大量翔实的资料说明在台湾开办塑胶厂的迫切性和可行性。
一是台湾地区当时在外汇配额严格管制下，每年台湾进口塑胶200多吨，而这仅限于玩具制造业的数量，其他工业申请进口并未开放。
台湾的塑胶厂如果建成后，计划年产量在1200吨左右，其效益用数字直观表现为：代替进口塑胶400吨，价值24万美元；代替进口橡胶400吨，价值30.8万美元；代替进口皮革品100吨，价值50000美元。
换句话说，塑胶厂每年至少可以为台湾节省60万美元的外汇。这样一个项目，怎么不符合经济效益的要求呢？
二是技术人才方面，塑胶厂筹备处聘请厂长沈彬康。沈彬康曾在1945年至1947年间，参加技术交换学生计划，赴美国的各化学工厂实习，曾专门研究过塑胶的制造技术，其工作经验非常丰富。而其他的技术人员，对塑胶工业也都具有一定的知识。“缺乏技术人才”一说又从何说起呢？
虽多次苦苦争取，但美国却不买台湾的账。“台湾工业委员会”与“美国援助基金会”也无能为力。在这样的情况下，只好考虑由台湾当局另外拨付外汇，才能落实这个投资计划。
但这可并不是件容易的事情，70万美元在当时可不是一笔小钱，而是一笔巨款。此时的台湾处在战后的恢复阶段，外汇极度短缺，哪里还有那么多外汇供王永庆去建PVC厂。
投资计划眼看就要中途流产，王永庆不免着急，他不断向记者诉苦。台湾记者将这一投资计划遭遇波折的前前后后公诸报刊后，竟引起大陆的注意，并在对外广播中不断报道“美国人如何作弄台湾人”等一系列的新闻。
美国这时正急于在国际上围堵刚刚建立的新中国，出于政治上的考虑，美国只好又改变态度，同意台湾建立PVC工厂，但他们提出了一个附加条件，台塑公司必须邀请美国一个PVC工厂人员担任其公司顾问，才能建厂，台湾方面欣然同意。
监管“美国援助金”的美国怀特公司推荐了美国波士顿公司为台湾塑胶公司顾问，王永庆在支付了高达7000美元的“顾问费”后，美国才在1955年12月正式同意王永庆的投资计划。
为使工厂接近原料氯气产地，王永庆原先希望在台碱公司高雄厂旁边的一块台糖公司的土地上建厂，“工业委员会”直接出面争取土地使用权，不想在这块地上建厂的提议，却遭到部分台糖公司董事们的反对。
一位台糖公司职员还以嘲讽的口气讲：“民营事业，哪需要10亩土地来建厂？”
可见当时民营企业之地位，根本没人放在眼里。最后，还是王永庆自己亲自出面多方协调，最终解决了工厂用地问题。
经过3年几番周折的艰苦筹建工作，1957年3月，塑胶工厂才得以完工，并正式开工进行塑胶生产。
第三节 产品积压对策
王永庆的台塑开工之后，王永庆才知道自己太过天真，他万万没有想到，台塑厂自1957年3月试产之后，直至1957年12月，竟然连1000克塑胶粉都没卖出去。
几个月过去了，整整1000吨塑胶粉，竟然完完整整，一点不少地存放在仓库里。王永庆紧锁双眉，心情沉重地走进厂区。
他走过车间，车间里静悄悄的，工人正在停工待命；他走过仓库，看见仓库里白花花的塑胶粉堆积如山。他想大声吼叫，他想大声质问：“为什么上天如此不公！”但是，他忍住了。
他知道，现在需要的是冷静，而不是冲动。对于产品严重滞销的原因，王永庆并非一无所知。他已经了解到，一方面是由于台湾的加工业者对本地首次自行生产的PVC塑胶粉的质量根本没有信心。加上听说台湾当局将要采取保护管制，很多需求塑胶的企业早就一口气进了足够用几个月的塑胶粉。
另一方面，也是由于台塑的产量少，导致单位成本偏高，每千克的售价高达75元台币，价钱比同类产品高出一大块儿，竞争力自然比不上外地的PVC产品。
没人愿意买产品导致销售环节不畅，销售环节不畅，制约了产量的提高；产量不高又进一步导致成本提高，更加没有人愿意买。这是一个恶性循环，对工业生产有着丰富经验的何义很早就预测到这一点，所以他知难而退。而当王永庆明白这一点时，已经是骑虎难下了。
产品销不出去，自然谈不上前景可观，当初一起合伙入股的几位股东见状纷纷要求退股。无奈之下，王永庆被迫以板桥、松山两处砖厂和10多亩土地的所有权来交换台塑的股份，然后自己一个人独撑台塑的天下。
难道就这样放弃吗？这不是王永庆的处事作风。还坚持继续干？可是却又不知路在何方。到底何去何从？正当王永庆苦思冥想之时，耳边忽然回响起了当年尹仲容的声音：“以后有什么事，尽管来找我。”
王永庆眼睛一亮：对，找尹仲容！已经升任“经济部长”的尹仲容静静地听王永庆倾诉完产品滞销的苦水之后，递给他一杯茶，若无其事地说：“先别烦恼，尝尝看这是什么茶？”
王永庆接过杯子，不禁有些不快，心想：我是来求教拯救企业的方法的，又不是来喝茶的。但他没有把这种不快表现出来。他看了看茶的颜色，轻轻尝了一口，说道：“这是特级乌龙。”
尹仲容微微一笑：“不愧是种茶人的后代。你可知道它的来历？”
乌龙茶的故乡是王永庆的祖籍福建省安溪，这个王永庆岂有不知之理？他不知尹仲容为何明知故问，只好不吱声。
尹仲容也不介意，自顾自地往下说：“乌龙茶原产于安溪，1865年，英国宝顺洋行派人到台湾进行考察，发现安溪乌龙茶在台湾极其稀有，因而卖价奇贵，只有少数的达官贵人或富贵人家才喝得起。”
“于是，宝顺洋行便从安溪引进茶苗，奖励台湾的茶农栽培，并设立茶厂加工乌龙茶，除了在台湾本地倾销，还运往美国和欧洲销售。渐渐地，乌龙茶售价也变得低廉，成了台湾民众能经常喝的一种茶了。”
说完这番话，尹仲容停下来，悠然自得地继续品茶。当尹仲容开始谈什么安溪呀、茶叶呀的时候，王永庆还有点不耐烦，但他转念一想：“经济部长”应该不会无缘无故说一番关于“茶”的废话的，他想通过说“茶”说明什么问题呢？
王永庆凝神仔细一想，恍然大悟，对尹仲容说：“部长的意思是，要降低成本，就必须扩大产量。”
尹仲容微笑着点点头。“但是，”王永庆脑子转得飞快，马上就意识到问题的关键所在，“台湾的市场很有限，扩大生产之后销路如何解决呢？”
“做生意，眼睛不能只盯着一个地方，要看得长远一些、开阔一些。”尹仲容边说边走到墙壁那张巨大的世界地图前，伸出右手掌覆在台湾的版图上，说：“台湾的市场是小了点，但是海外的市场却很大。”说着，他挥手画了一个巨大的圈，然后转过身来，一字一顿地说：“因此台塑的唯一出路就是拓展海外市场。”
尹仲容走到王永庆跟前，举起茶杯说：“台塑是一个很有发展前途的企业，目前的困难只是暂时的，相信你一定有办法。我这方面，也将尽我的全力，通过台湾当局的支持，帮助你渡过这个难关。来，我先以茶代酒，预祝你早日成为台湾的塑胶大王！”
尹仲容的话仿佛在夜航的海上发现了一盏导航的灯塔，王永庆心中那种迷茫的感觉顿时间荡然无存，取而代之的是一种温暖和踏实兼而有之的感觉。他和尹仲容碰了一下杯，说：“听君一席话，胜读十年书。‘部长’的教导我一定牢记在心！”
王永庆通过分析产品滞销的原因发现，在建厂初期，PVC粉的国际行情是每吨1000美元，但到了投产时则跌至每吨1000美元以下。
自投产后，台塑的产量一直很低，而且成本又偏高，另外再加上出口市场暂时没有着落，岛内仅有的两家胶布厂又认为台塑的PVC粉质量欠佳，拒绝采用，转向全部进口。这就是目前企业存在的困境。
在这种极度困苦的情况下，王永庆想起了10多年前在民雄乡下饲养瘦鹅的经历。他想，只要刻苦努力、坚忍不拔，耐心寻找企业发展的出路，总会有办法的。
经过再三考虑，王永庆认为，项目既然已经上马，那么就没有后路可退。此时唯一能做的只有两点，一是增加产量以降低成本；二是向产品下游二三次加工业拓展以消化中游原料。
在市场不景气的前提下，王永庆提出了增加产量的想法，但这一想法一提出立即遭到了公司上下的激烈反对。各级主管强力主张王永庆应请求当局对进口实施管制，保护台塑厂的产品销路，因为只有这样做见效最快。不然，在销路不畅的条件下增加产量只会使企业的负担更加沉重。
公司内部的反对理由也有一定的道理。但王永庆认为，进口管制只是一时之策，台塑要想发展壮大，应该从长远着手以稳固企业经营的根基，扩增产量虽不一定保证成功，但至少是企业的希望所在。
王永庆认定只有增加产量才能有出路，但他势单力孤，众多的伙伴不支持他。此时，他想到了一个人，这个人就是当时主办美援事务的沈观泰，王永庆与沈观泰商议了增加产量的事情。王永庆的完整构想是，台塑应首先通过扩大规模以摊薄成本；其次是筹设二次加工厂以消化PVC粉，最后是将最终产品推向国际市场。
王永庆的大胆设想得到了沈观泰的赞同和支持。王永庆后来回忆说，扩大规模使台塑厂绝处逢生，如果没有沈观泰的大力支持，即使他可以另筹资金，但在外汇被管制的情况下，没有当局的核准，想办任何事情在当时都是寸步难行的。
有了沈观泰的支持，王永庆心里也有底了。他力排众议，决定扩大生产规模。经过认真策划和精心设计，台塑的PVC产量一举增加了5倍，即从当初的每日生产4吨增加为每日生产20吨，而且购买设备花费的资金只占当初设备总费用的20%。若以相同的产能计算，此次扩充的费用也只有当初建厂总成本的5%。
本来，按照王永庆与沈观泰商谈的结果，台塑产能的扩张计划是日产40吨。对比竞争对手，日本PVC厂的产能来说，王永庆认为月产1200吨才足以使价格具有竞争力，但最后为了安抚公司内的反对情绪，还是选择了一个折中的方案，即日产20吨。
在公司没有外来技术支持的情况下，整个扩充过程几乎全部依赖过去一年多的教训以及早年卖米、制砖和贩卖木材的经验。
由此，王永庆深刻地体会到，凡是设备投资，除了要求品质性能精良之外，如何控制投资成本，是企业经营中的一个非常重要的问题，尤其是在岛内财力和物力均不宽裕，原料大多依靠进口，且本地市场狭小，产品必须外销的压力之下。
如何降低投资成本，并以此减轻企业负担，谋求在国际市场上占有一席之地，这其中经济意义十分重大。此次规模扩充为台塑的后期经营提供了一次难得的实践经历。
王永庆总结说，以后凡是涉及设备投资事宜，首先要追求物美价廉，对于供应商的选择和采购管理制度等方面，都要用心做到最为妥帖为止。
台塑日后的经营管理也深入贯彻了王永庆的这一理念，无论是设备采购或是工程发包，都经由计算机进行详细的核算。这样一来，杜绝了招标行为，并且在工程发包完成交由承包商施工后，台塑一般也是遵循负责供料的做法，尤其是通过自行采购来达到降低材料费用的目的。
自此，王永庆在降低成本方面所建立的“追根究底”的企业文化开始逐步成形。
至20世纪70年代之后，台塑集团的经营业绩在岛内已处于领先地位。王永庆这样评价当时的台塑，如果日本的投资费用指数是100，那么美国的指数大概是140，而台塑则只有67.
企业的初创时期总是最艰难的，台塑公司的规模和成本问题解决了，但是另一问题又出现了，制造出来的产品卖给谁？这是一个很现实而且很紧迫的问题。
第四节 开设塑胶加工公司
早在台塑厂第一期扩建完成之后，王永庆就已经在考虑销路这个问题。经过一番市场调查，他发现台湾使用塑胶制品的人并不多。
这是什么原因呢？原来，塑胶行业在当时属于新兴行业，塑胶制品不美观，耐用性能差，这些不是一时半会儿能解决的，对此，王永庆也无可奈何。但是，售价偏高这一点，却引起了王永庆的注意。
当时，台湾省内只有两家加工PVC粉的下游企业，一家是台南的第一化学厂，另一家是三重埔的永丰化学厂。
王永庆在调查中发现，这两家厂方在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布之类的产品后，竟然将售价提高至成本价的一倍还多，相对于生产塑胶粉的台塑而言，这样的利润实在太优厚了。
“好，就从这儿找突破口！”王永庆眉头一皱，计上心来。第二天，他前往两个下游厂进行游说，试图说服他们降低产品的售价，让市场可以消化更多的产品。
王永庆的理论是：一件赚10元的产品，也许只能卖出100件，但如果把利润降低，一件只赚5元，可能会售出300件；从单件产品来看，利润低了，赚的钱少了，但总体来说，总利润反而提高了，赚的钱也多了。这就是薄利多销的一般理论。
“这是一件利人又利己的事情！”王永庆动之以情，晓之以理。“薄利多销”，这是王永庆这一举动的指导思想，因为，当下游厂产品的销路畅旺之后，对PVC粉的需求就会随之增加，那么，台塑的产品就多一条出路了！
王永庆一番美意，谁知两个下游工厂却毫不领情。在他们的观念中，只有次品和滞销品才会降价出售。
两家企业的负责人说：“我们的产品质量没有问题，如果无缘无故地把售价降低，会影响我们厂的形象和声誉的。”他们死活不肯降价。
其实，两家下游厂的担心也不无道理，只是目光太过短浅。如果他们能预先感知王永庆将施以何种对策，那么，相信他们肯定会作出不同的决定的。
王永庆多次游说两家加工厂，都无功而返，这让他很着急。但正所谓情急智生，王永庆一急之下，还真想出了一个办法。
1958年，为了消化台塑公司每日增产的16吨PVC粉，王永庆决定筹设南亚公司，使企业形成中下游一代经营体系。和当初决定扩大生产规模一样，成立南亚公司也遭遇到了其他下游客户的反对。
的确，在原料厂之下自设加工厂，在当时实属创举。这种举措，其用心是显而易见，其优势也有目共睹，因此，其他加工厂如闻“狼来了”的心情并不难理解。不过，假若当初他们听从王永庆的游说，也许不会弄得如此被动。这就是因小失大的教训。
因为成立南亚公司，一是意味着下游客户又多了一个“抢饭碗”的竞争者；二是南亚公司在取得中游原料方面有绝对的优势，其他企业难以与之抗衡。一时之间台塑公司与下游客户之间的关系突然紧张起来，甚至还多次出现不欢而散的场面。
无奈之下，王永庆只好出面协调，说明台塑此举不在与下游竞争，而是为堆积如山的产品寻求出路。中游厂商直接到下游设厂的情形要是发生在美国，那么下游客户肯定会坚持抵制到底，而且永远拒绝与台塑往来。
但不管怎么说，通过王永庆超强的协调和沟通能力，本着与人为善、和气生财的信念，最终还是求得了客户的谅解，使双方的合作关系渐渐趋于和谐。
事后，王永庆曾就这一段经历评论说：“同样一个问题，台湾和美国这两个地区的人民由于观念及想法各异，所产生的结果自然也大不相同，但关键问题在于是否能将基本道理阐述清楚。”
当时塑胶业中下游加工业并不发达，不能有效消化PVC粉，因此，最初台塑公司的PVC粉产品销路不畅。建厂本意是为自行消化台塑公司的大部分产品PVC粉。
出乎意料的是，由于以外销为主的塑胶三次加工产业的迅速发展，原料需求源源不断，给南亚公司开创了无限的商机。南亚公司的生产规模迅速扩大，业绩十分显著。
生产的PVC管材等产品不仅在岛内填补了多项空白，而且经过用心的介绍和推销使得产品逐渐打开了销路。
由于岛内居民从未使用过PVC管材，他们不知道这个轻巧的管材能否好得过金属的管材。因此，PVC管材从给客户试用到客户乐于使用的推销工作经历了很艰难的过程。
王永庆经过不断努力，再加上不断改良品质并降低售价，使PVC管材物美价廉，质量也可以超过金属的管材，另外PVC管材还有金属管材没有的耐腐蚀、不上锈的功能，于是PVC管材开始用于各项建设工程，家用的水管从金属的管材换成了PVC管材。甚至还有人利用PVC管制造捕鱼的筏子供渔民使用。这种PVC管材不仅费用低廉并且坚实耐用，因此使用数量相当惊人，最高时每月销售量曾高达20000吨之多，依人口比率计算，使用量居世界第一位。
王永庆高兴地说：“PVC管埋入地下几乎是永久性的，可替代传统的钢、铁、铝等五金材质，堪称为价廉物美，因而深感开发一项产品能收到开源节流等各方面的经济效益，其意义实在令人欣慰之至。”
第五节 事业发展节节攀升
王永庆的台塑厂虽然暂时有了转机，但是问题远远没有想象的那样简单，新的挑战再次摆在企业面前。
从事新的塑胶事业，进行PVC粉加工，不像碾米与卖木材那样简单，因为塑胶不是普通老百姓就能消费的，老百姓消费的只能是塑胶产品。要想进一步拓展销路，还需要进一步努力。
当时王永庆的南亚公司，仅有一台胶布机，开机率不到50%，其他机器也陈旧不堪，技术落后，生产效率低下。当时台湾工业发展也相当落后，其他同行的技术比王永庆的也强不了多少。
王永庆便把目标转向外商身上。他曾多次出面，愿意支付高额技术指导费用，请外国厂商协助。但高傲的外国人根本瞧不起王永庆这个塑胶行业的门外汉，外商们也不希望培养自己的竞争对手，他们都不愿帮这个忙。
王永庆只好去香港寻找合作目标。他在香港开始了寻找目标的“猎手”行动。一个偶然的机会，王永庆在飞机上认识了一位美国年轻人卡林。
王永庆得知他在日本神户开设一家PVC吹气制品厂，生产吹气玩具等产品，以供外销。这可乐坏了王永庆，这不正是自己寻找的伙伴吗？真是“众里寻他千百度，得来全不费工夫！”
王永庆见时机成熟，立即行动。他对卡林先生说：“我们可以进行友好合作，你能否向南亚公司提供加工技术并使用我厂生产的塑胶原料，我给你提供方便与优惠到台湾投资，扩展企业。”
卡林回答：“日本的劳动力比美国便宜。所以我选择在日本开设加工厂。”
王永庆说：“台湾的劳动力比日本还要便宜，我保证向你提供原料，你把日本的工厂关掉，来台湾去开厂，怎么样？”
卡林迟疑了一下说：“日本的厂已经开了好一段时间了，虽然规模不大，但是已经有一定的基础，如果贸然把它关闭了，实在有点可惜。更何况，我对台湾并不了解，也不熟悉，到台湾去开厂风险较大。”
王永庆说：“如果你肯去台湾，那么，办厂的费用我出，赚的钱归你，如何？”
卡林听了王永庆的话，睁大了眼睛。不用自己出钱投资，赚到了钱却全归自己，天底下竟然会有这等美事？卡林简直有点不相信自己的耳朵。
王永庆看出卡林的心思，于是说：我是生产PVC塑胶粉的，现在正在寻找销路。虽然价钱上已经具有了一定的竞争能力，但是，市场的开拓还很有限。我决定自己开设加工厂。
“目前一次加工厂已经初具规模，如果能把二次加工厂也搞成的话，塑胶粉的销路问题就解决了。但我缺这方面的人才，所以我希望能跟你合作，你赚了钱也就等于我也赚了钱。”
卡林先生立即表示：“我很愿意与王先生合作，向贵厂提供塑胶加工技术，购买你厂生产的20%的塑胶原料。但条件是我需要将神户的工厂全部迁来台湾。不知道在台湾方面能提供什么样的优惠政策呢？”
王永庆说：“我需向台湾当局请示后，尽快给您答复。”
卡林先生站起身来说：“好的！我等你的好消息，希望我们能合作成功！”
王永庆回到台湾，向台湾有关当局请示。台湾当局自然高兴，能有外商投资到台湾是一件求之不得的大好事。外商来台湾投资不仅有助于台湾经济发展，更有利于工业发展上一个新的台阶。外商投资必然会带动台湾就业水平提高，也会使工业技术大幅度提高，这是双赢的合作。
经过协商，王永庆向卡林提供位于新店的大片厂房与足够的资金，台湾当局则在税收等方面给以方便。
卡林先生看到这些优惠条件，非常高兴，双方很快达成协议。王永庆与外商合作的第一家合作公司卡林塑胶公司在台湾诞生。正是这家生产尿裤、浴帘、雨衣等塑胶制品的企业成为日后王永庆事业的转折点。
至1972年，卡林的一个加工厂，每个月就可消化南亚公司600吨的PVC塑胶粒。卡林厂投产之后，王永庆发现二次加工不仅能为台塑消化一部分原料，其利润更为可观。
20世纪60年代，在台湾，工人的工资大约占产品成本的6%。假定一件产品的成本是100元，其中支付给工人的工资就是6元。
在美国，工人的工资是台湾的15倍，也就是90元。虽然台湾的人工便宜，但效率低，美国的生产设备精确度高，生产效率要比台湾高出两三倍。
如果以两倍算，那么，支付台湾工人6元工资，实际上等于支付美国工人45元工资，两地相差39元。产品从台湾运到美国，海运费和关税大约是10元，扣除这10元，实际上相差29元。
这29元是两地工资的差额，也正是王永庆让二次加工厂赚取的利润。即使买方砍点价，工厂依然有利可图。于是，他用同样的条件发展了新东与三和两家二次加工厂。
但如果仅限于从事塑胶吹气加工，王永庆在石化工业领域是不会有大的作为的，也不能进一步扩大PVC销路。
王永庆要走出这块小天地，必须让塑胶三次加工业产品多样化，大批量生产，才能降低成本，扩大销路，走向国际市场，他把眼光投向全世界。
1959年，王永庆在卡林先生及诸位朋友的帮助下，成立新东塑胶加工公司，1961年正式投入营运，工厂大批量生产皮包、玩具、鞋类等塑胶三次加工产品。
王永庆利用台湾廉价、充足的劳动力，依靠工人的勤奋劳动，以低价出口，与国外产品展开竞争，终于使自己的产品打进国际市场。
王永庆回忆说：“当时新东厂招聘工人，每月的工资大约三四百元，应征者络绎不绝，而且每个应征者都非常勤劳用功，学习态度也是十分认真。经过短时间的培养和训练，所制产品完全符合国际市场的平均水准，使客户都能满意接受，产品竞争力很强。”
对于这种情形，王永庆又用他的“瘦鹅理论”对新东厂的快速成长过程进行了一番评价。
他接着说道：“新东厂的工人，好不容易能找到工作，所以非常珍惜工作机会，他们也特别认真努力工作，因而创造了良好的生产效率。这一情形和瘦鹅的快速成长相比，是非常相似的。”
在台湾当时的石化工业圈内，曾流传着一则有关王永庆注重调节劳资矛盾、发挥工人积极性的故事：由于业务扩展很快，因此台塑、南亚以及新东公司需要不断补充新工人。但对于公司新招进来的工作人员，王永庆下令一律禁止称他们为“工人”，必须改称“从业员”。
他耐心地解释说，大家都是在一个企业内工作，只是职务不同而已，因此不应该叫作工人，而应该叫从业员。名称的改变实际上意味着企业和员工的平等，王永庆能够在20世纪60年代初即提出这一理念，实际上既体现了他在经营决策上的前瞻性，同时也标志着他的管理水准早已远远超过了时代的要求。
这时，王永庆已建立起石化工业中、下游一体化生产体系：第一级是台塑公司生产PVC粉塑胶原料，第二级是南亚公司利用这些原料制造二次用胶皮、胶布等产品，第三级是新东与其他众多三次加工厂商生产各种塑胶加工产品。这样三级台阶似的生产方式给王永庆带来了丰厚的回报。
按理说，王永庆应该建立更多的三次加工企业，拓展对外销路，赚取更多外汇。可是王永庆就是与众不同，他的目标是建立更大规模的塑胶原料企业与二次加工工业，而不是发展三次加工工业，于是他在三次加工业繁荣昌盛、竞争日趋激烈的商战中急流勇退，关闭新东公司，大力发展石化中游的原料工业。
王永庆关闭新东公司，有着更深层原因的考虑。台湾几乎所有塑胶三次加工产品都是由王永庆的南亚公司提供二次加工产品，也就是说三次加工产品企业都是王永庆的下游客户，新东公司作为王永庆唯一的三次加工厂，在经营上难免与南亚公司的其他客户发生竞争关系。新东公司的存在就会让自己的客户和自己之间存在隔阂。
新东厂自成立开始到关闭，仅用4年多时间。如果说王永庆当初通过扩大产能和成立南亚公司这两个举措，带领台塑集团度过了第一次生存危机，那么此次关闭新东厂则真正体现了王永庆的经营才能。
一般来说，在企业经营渐入佳境的情况下能做到急流勇退并寻求到更广阔发展领域的人，恐怕并不多见，但王永庆确是其中之一。所谓成败在于一念之间，指的就是这个道理。
王永庆认为，新东公司存在的作用不大，应顺应自由市场机制，让众多三次加工客户凭其实力开创各自的前程，新东公司就此功成身退，才是明智之举。
1967年，王永庆便将新东公司的全部资产股份合并到南亚公司，并改名为今日的南亚塑胶工业股份有限公司。
新东厂解散之后的历史事实证明，王永庆的决策的确非常英明，它使台塑企业的根基渐趋稳固，逐渐脱离了动荡不安的竞争环境。因为由新东厂所培养出的一批青年干部在新东厂关闭后纷纷自立门户开工厂，从事塑胶三次加工事业。
在随后不到一年的时间内，岛内的三次加工厂一下子就增加了几十家，两三年后扩充至数百家，并且每家工厂的规模也都是随着业务的拓展而不断扩充，三次加工厂之间的竞争压力非常巨大。
在渡过几次难关后，台塑公司规模不断发展壮大。
1965年台塑公司相继在冬山建立电石厂及在前镇建立碱氯厂，以充实制造聚氯乙烯粉所需原料来源，公司实力和以前相比，大大增强，1965年3月股票公开上市。
台塑公司除生产塑胶粉外，进一步扩大生产范围，向多元化经营方向前进。在1973年经济不景气时，王永庆大胆筹建仁武台丽郎厂，生产聚丙烯脂纤维，并创“台丽郎”的名牌商标，公司生产的产品非常畅销，除供应岛内市场外，还远销国际市场。
台丽郎厂还自行加工制造蓬松纱、混纺纱、针织布及地毯等产品，建立起化纤加工生产的体系。
随着公司工厂的增多，企业规模的扩大，台塑公司本身及相关企业机械设备采购量也在不断增加，为节省庞大的购置进口机械的外汇支出，王永庆建立自给自足的工业基础，于1968年在台塑公司内设立机械事业部，从此跨入重工业领域，在台湾的重工领域占有一席之地。
就在塑胶业走上正轨之际，王永庆仍然不忘怀曾使他致富的木材业。王永庆以他那敏锐的商业眼光发现，森林是台湾一大丰富的天然资源。
台湾的经营木材业者，却只使用砍伐的木材的主体，而将大量的枝干留在山上丢弃不用；另一方面台湾每年又花费大量外汇进口纸浆，这是浪费资源。
这些弃之不用的木材，完全可以用来造纸，再进一步加工成人造纤维，解除台湾天然棉供应不足的问题。王永庆变废为宝，将这些弃之不用的枝梢末节变成具有巨大经济价值的化纤材料，为他创造更大的利润。
王永庆便着手开办两个公司，一方面筹建木材公司，一方面兴建化纤公司。至1962年，王永庆建立新茂木业股份有限公司，设立了3条木材生产线，重新在木材行业领域占有一席之地。
这个公司经过几十年的发展，已成为一个拥有平切工厂、扇叶、窗帘工厂、涂装工厂及美新板工厂等5个加工厂的大公司，产品主要外销美国，内销部分则由力友木业公司总经销。
该公司除与意大利加斯泰公司进行技术合作、生产办公家具外，于1986年与台南永兴木业公司签订合作协议，共同在台南开设家具超级市场，一时在台湾南部家具市场引起不小的震动。这也标志着台塑集团从木材业的生产制造进入制成品销售的商业领域。
同时王永庆又于1966年投资成立朝阳木业公司，从国外进口原木，加工夹板及其他木材制品，进一步扩大木材业务。
该公司的前身为林义兴企业，1968年正式纳入集团企业，原来仅有合板及制材两条生产线。随着市场需要的增加，经营范围逐渐扩大到平切合板、印化合板、化妆纸合板、橱柜、家具、长柜等生产线。
公司产品曾以合板为主力，主要供应海外市场，产品销往美国、加拿大、新西兰和澳大利亚等地。后因国际合板业的衰退，该公司于1983年扩建了台中厂，以生产组合家具为主。所以直至今天，木材业及相关加工工业仍是台塑集团经营领域的重要一环。
为适应企业发展的需要，台塑公司又建立规模庞大的工务部，专门负责集团各项重大工程的设计与施工，并负责供应仁武厂区所需水、电、气等动力，以确保设备产能的有效利用。
经过几十年的发展，台塑公司拥有塑胶、台丽郎、台纤、电石、机械、工务和聚乙烯七大事业部与高雄、仁武、前镇、冬山、关渡、三峡和林园七大厂区，厂区之大之广、设备之宏伟，除“国营”的“中油公司”外，在台湾没有其他企业能与之相匹敌。
经多次增资、扩充设备及与发达国家合作，台塑公司产能不断提高。1989年扩建工程完成后，PVC塑胶粉年产量增加至84万吨，成为全球四大塑胶粉厂家之一。
台塑公司生产的PVC粉不仅供应台湾岛内市场，也大量出口。早期出口市场集团在东南亚与韩国，日后扩及日本、美国、大陆等世界许多地方。
其中20世纪70年代末，台塑公司PVC粉产品在日本PVC塑胶工业开始萎缩之际，趁机以低价打入日本市场。王永庆乘胜追击，扩大向东南亚出口，再以低价逼退日本厂商，进而成为东南亚最大的PVC粉供应商。
至20世纪80年代初，台塑公司每月向香港出口PVC粉500吨，出口印度尼西亚1500吨，中东等地1000余吨，市场占有率达至50%。
日本厂商面对台塑公司产品在日本的长驱直入，非常紧张，他们试图联合起来对抗王永庆，但力不从心，在别无选择的情况下只好委派三菱公司来台湾与王永庆谈判，希望王永庆高抬贵手，不要在日本低价倾销，而以合理价格出口日本。
这时，王永庆已经胜券在握，公司的产品在日本已经站稳了脚跟，提高一点售价也不会造成多大的问题，于是他同意日方要求，以适当的价格出口日本，王永庆就这样征服了以“经济动物”号称的日本人。
如今的台塑产品出口全世界，主要市场包括了香港、东南亚、大陆、欧洲、美洲、澳大利亚和东北亚等地，年出口额达20多亿美元。王永庆也因此成为世界知名的企业家之一。
第六节 创建石化集团
经几十年奋斗，王永庆建立了石化工业中、下游完整的原料生产体系，其规模之大，堪称台湾塑胶大王，也是世界级大集团。但尚未进入石化业上游的乙烯与炼油生产领域。
乙烯是石化工业的上游重要原料，也是王永庆经营塑胶业的命脉所系。没有乙烯的充足供应，台塑公司就会顿时瘫痪，南亚公司及其下游众多二次、三次塑胶加工业也会因此遭殃。
早期，台湾生产乙烯的轻油裂解厂由台湾“中国石油公司”垄断，生产规模小，不能满足岛内台塑公司及其他相关企业迅速发展的需求。
因此王永庆希望建立一座轻油裂解厂，生产乙烯，以改变台塑公司原有的“电石”方法，以解决企业原料不足问题。就是这种有利经济发展的远大抱负，却得不到台湾当局的回应，一次次的申请被退回，王永庆为此苦苦追求了20年，可谓“痴心不改”！
1968年，台湾“中油公司”设立台湾第一座轻油裂解厂，日产乙烯150吨，是当时世界上规模最小的轻油裂解厂。其产品除供台塑公司制造日产100吨的低密度聚乙烯外，另外由官方硬性分派投资设立台湾氯乙烯公司，生产氯乙烯，以消化“中油公司”每日所余50吨的乙烯。
台氯公司是一家股份企业，王永庆也有入股，其股权分配情况是：台碱公司持股28%，华夏与台塑公司各持股24%，国泰与义芳公司分别持股15%与19%。
台塑公司是当时一家规模较大的塑胶原料生产公司，但仍采用生产成本高、落后的“电石法”生产乙烯，虽无法得到公营“中油公司”的乙烯来源，却能克服种种困难，将成本控制在产品售价以下，获得良好的经济效益。
相反，台氯公司虽有方便的乙烯来源，却因经营不善，不能有效降低成本，这种情况不利于塑胶原料聚氯乙烯与石化工业的发展。深具长远发展眼光的王永庆经过慎重思考之后，于1972年3月17日向“经济部工业局”提出承包台氯公司构想。
按王永庆的设计，愿以每吨117.55美元，低于当前成本171.73美元的50多美元的成本承包，承包期3年，试用期3个月，并承诺：如果没有达到目标成本愿负责赔偿。
若低于成本，盈余则归台氯公司所有。面对如此优厚的条件，台湾的“工业局”却予以拒绝，他们不愿让民间企业承包这个项目。
然而，王永庆却成为第一个提出企业承包经营模式的人。台氯公司仍在台湾当局的操控之下，将其产品按照各个公司的投资比例分配使用，而且必须依照成本计算售价，其售价要比市场行情高出一二成，年年如此，对台塑公司的投资人造成了比较重大的损失。
氯乙烯是制造聚氯乙烯PVC的重要原料。台塑公司生产的氯乙烯数量有限，台氯公司生产的氯乙烯成本又偏高，台湾不得不从外国进口氯乙烯，进口量也不断增加，进口地区也从原来的日本又到美国和欧洲。
进入20世纪70年代后，国际市场变幻无常，供需无常，价格波动剧烈。一旦氯乙烯供不应求，后果不堪设想，台湾塑胶二次、三次加工业将受到致命打击。
为了能够稳定原料来源，王永庆吸取上次承包台氯公司失败的经验教训，这次他提出申请，要求自行建立轻油裂解厂以做好以后的准备。
1973年1月10日，台塑公司与美国斯坦福研究所签订协议，由美方提供轻油裂解等一系列产品的生产可行性研究报告，台塑公司正式向台当局“经济部”提出建设轻油裂解厂的申请。
第二天下午，“中油公司”负责人胡新南及李崇年、华夏海湾公司董事长赵廷箴等企业巨头与有关官员聚会，再次讨论轻油裂解厂的建设与乙烯生产问题。
经过一番协商，达成如下结论：“中油公司”在现阶段规划的第二座轻油裂解厂年产乙烯23万吨仍不能满足市场需要，需再建立同样规模的第三座轻油裂解厂，撤销台塑公司的计划案。
王永庆已别无他法，只好从命，放弃参与上游原料生产计划的理想。5月31日，台湾当局“工业局”正式宣布，“中油公司”所属的“三轻”计划定案。1978年，“三轻”完工，也加入生产行列。
这时，台湾已有3家轻油裂解厂，年产乙烯约60万吨，在亚洲也是佼佼者，其产能仅次于日本。
但是台湾塑胶工业的二次、三次加工工业发展更为快速，台湾乙烯仍需大量进口，台湾石化工业还没有摆脱国际市场的左右，危机依然存在。
1979年，王永庆第三次发出扩建轻油裂解厂建议。深具危机感的王永庆请求“中油公司”考虑实际需要，增设较大规模轻油裂解厂，同时多次上书当局机关与“中油公司”，仍无法求得认同。
“中油公司”作为台湾最大的公营石化企业，垄断了台湾的轻油裂解与油品生产，自己不肯兴建，也不让台塑公司兴建，王永庆根本没有办法。
最后，在企业界的强烈要求下，王永庆再次提出议案：若“中油公司”同意扩建轻油裂解厂，如果将来生产的基本原料超过市场需求，台塑公司愿将多余部分全部采购。
自己不能建厂，让位于“中油公司”来做，台塑自己来承担风险，王永庆为的是中、下游石化业的长期经营与发展。
台湾最有钱的“中油公司”虽在企业界要求与王永庆的诚心之下表示同意提案，却要台塑公司提供巨额保证金，以保证按承诺履行。为了确保原料供应，王永庆只好委曲求全，由台塑公司向“中油公司”提供了数亿元的保证金后，“中油公司”才正式决定兴建台湾第四家轻油裂解厂。
至此，台湾已有4家公营的轻油裂解厂，但仍不能满足台湾市场需要。台塑集团作为台湾最大的石化企业，还是希望能拥有自己的轻油裂解厂，以保证原料的充足供应。
1980年，王永庆又一次提出台塑公司兴建一座轻油裂解厂的计划，这时只能称为“五轻”了。但一切与往常一样，他四处碰壁，仍然得不到主管当局的回应。王永庆在别无选择的情况下，他决定直接拜会“行政院院长”孙运璇。
王永庆情深意切地向孙“院长”说道：“台湾石化业上、中、下游一贯体系已经建立良好基础，有所成就，未来进一步发展的趋势也是指日可待，为了所需原料必须图谋自给自足，台塑希望有机会为当局分担兴建轻油裂解厂。”
孙运璇听了王永庆的陈述，觉得颇有一番道理，内心也有所触动，便说：“我们将按实际的原料需要情况加以考虑，并尽其可能依照你的计划办理。”
“考虑”“研究”之类的话不过是台湾官场最普通的托词，模棱两可，进可攻，退可守。但毕竟没有拒绝，王永庆还是抱着一份希望，希望能“考虑”成真。
孙“院长”的话言犹在耳。可是不料几天之后，他却改变了想法，来了一百八十度的大转变。
1981年1月31日台湾《经济日报》报道：孙运璇“院长”在9日“行政院”院会中表示，对于耗用大量能源的重化工业，台湾当局不鼓励扩充设置，应加强与产油国合作生产产品。
3月2日，《经济日报》再次登出消息：“有关经建单位研究后，已初步决定取消发展第五轻油裂解厂计划，四轻油裂解厂建厂规模也拟缩减、速度放慢。”
1982年1月20日，《经济日报》再度报道：孙“院长”指示，石化工业发展策略将顺应国际形势改变，四轻计划完成之后暂停基本原料的扩充。
王永庆仅有的一点希望破灭了，他被这个受人尊敬的“院长”愚弄了。他对这个出尔反尔、无视经济发展规律的“院长”愤怒到了极点。王永庆心灰意冷而又无可奈何，他对国民党失望了，对台湾当局失望了。但他要建立世界石化王国的梦还在，心不甘。
王永庆既然认定了石化工业这条路，不论遇到什么样的困难他都得走下去。今天不能做，他就明天做；现在不能做，他就将来做。
一位学者讲：“台塑相信他们的王老板，不管是台海两岸或太平洋两岸，反正搞不到世界石化王国的最上层，他死不瞑目，他事业上的‘真正王国’就是他的石化王国。”
1984年4月，“中油公司”第四轻油裂解厂完工并投入生产。但其设计能力有限，所产各项原料不能满足石化工业发展所需，仍要从国外大量进口。
台湾当局有关部门在评估后重提王永庆的设想，兴建“五轻”的计划又重新提上议事日程，并于1985年列入14项重大建设计划之内，但仍由“中油公司”承建，没有开放给王永庆。
在王永庆看来，虽然“四轻”投产，并计划兴建“五轻”，但第一、二、三轻油裂解厂不久的将来会陆续作废而关闭，未来石化基本原料供不应求情况仍将存在，于是他再次提出兴建轻油裂解厂。但这时他的轻油裂解计划只能排老六，故称“六轻”。
至1986年8月，王永庆又正式向台湾当局“经济部”提出自行兴建第六轻油裂解厂的详细计划报告。
这时的台湾已经发生了很多变化。蒋经国已经年老力竭，去世之日也不远了；一个新的反对党“民进党”强行在“戒严体制”下诞生；要求解除“戒严令”与开放“党禁”的民主呼声高涨；台湾和美国贸易摩擦加剧；公营事业民营化的浪潮也前仆后继，台湾正处于历史的转折点上。
就在这样的情况下，王永庆提出了兴建“六轻”计划，一个月之内，台湾当局“经济部”表示同意。这不仅标志着台湾官方长期垄断的石化上游工业将开放民间经营，而且标志着王永庆执着地追求和等待十多年的梦想出现了新的转机。
“六轻”是一涉及面甚广的巨大工程，不仅需要大片的土地供其开发使用，还要交通便利、水源充足等，所以在小小的台湾岛何处兴建，成为王永庆面临的首要抉择。
王永庆走遍台湾岛，首先选中了宜兰县利泽工业区。由宜兰龙德工业区台化厂往大海的方向望去，兰阳大桥另一侧就是利泽工业区。
这里有台湾第五大港，苏澳港，交通方便；土地价格便宜，成本低；基础设施良好，已有280亩台湾当局已开发却没有利用的土地。
特别是30多年前，王永庆还曾经在这里经商，有乡土之情。地方人士也热心邀请和鼓励王永庆来此投资。面对这样的有利条件，王永庆当机立断，当即从当局“经济部”与“中华工程公司”那里以便宜价格购得280亩的工业用地。“六轻”计划终于迈出了令人惊喜的第一步。
正当王永庆满腔热血、全力投入建设“六轻”的时候，一场政治风暴在台湾刮起，王永庆的事业遇到了前所未有的挑战。
进入20世纪80年代中期后，各种社会运动在岛内迅速兴起，尤以环境保护运动开展得最为猛烈。
1985年前后，美国杜邦公司申请在台湾彰滨工业区投资，设立二氧化钛的工厂。但几十年来，生活在这里的民众不断遭受化学污染之苦，便集体上书台湾当局“经济部”不要批准杜邦公司在此设厂。
台湾当局还没有从噩梦中醒来，忽视了人民的力量，依然如故，竟批准杜邦公司在此设立化学工厂。民众忍无可忍，四处奔走，展开了轰轰烈烈的抗议示威活动，险些发生大型流血冲突事件。
在民众的强大反抗浪潮下，这一投资案被迫撤销，反污染的环保抗争运动首次获得胜利。这次胜利更激发了他们的热情，从此反污染的环保运动更是猛烈，对台湾社会、经济产生了强烈的冲击。
带有污染性质的工业投资不断遭到民众的强烈反对，即使是当局出面兴建的第五轻油裂解厂投资案，也受到民众的坚决反对与接连不断的示威游行，何况王永庆的“六轻”这个私人投资，所遭受的挫折和打击更不在话下，这是王永庆从没有预料到的。
1987年2月，“中油公司”的“五轻”计划经过多年的评估后，正式获得台湾“行政院”通过，计划在高雄后劲建厂。不料，后劲居民掀起了一阵阵“反五轻”的运动。受其影响，宜兰县也开始发起反对在宜兰兴建“六轻”的抗议运动。
1986午10月的一天中午陈定南亲自到长庚医院的高雄医学中心拜会王永庆，两人共进午餐。
陈定南诚恳表示，希望“六轻”计划一定设在宜兰利泽地区，自己将尽其所能提供协助。万万没想到，如今言犹在耳，陈定南却来了个一百八十度的大转变，带头反对兴建“六轻”。这让王永庆这个说一不二的人无法理解，甚至感到愤怒。
面对地方机关与民众的反抗运动，王永庆试图与当地民众及机关进行沟通，化解矛盾，增加了解，但最终没有结果。
此处不留爷，自有留爷处。王永庆便有意放弃在利泽建立“六轻”计划，另寻其他地址。
就在这时，桃园县“县长”刘邦友找上门来，力邀王永庆到桃园县建立“六轻”，并承诺以低价代购不足的用地，希望王永庆来此投资，带动当地经济的发展。
1988年2月，王永庆代表台塑公司向台湾当局“经济部”提出更改申请“六轻”设厂地址，正式放弃利泽工业区，希望在桃园观音工业区兴建“六轻”。
当年11月，台湾当局“经济部”正式批准台塑集团的“六轻”更改兴建计划。这时，“经济部工业局”也积极协助台塑取得观音建厂用地。王永庆又跨过了一道门槛。
但在购买土地问题上却再生意外风波。因买卖双方对地价意见不一很难达成协议。
王永庆认为观音土地价格每亩840万元较为合理，因为，台湾当局征收土地价格仅216万元，台塑自己购买的部分观音土地每亩优惠价也不过300万元至400万元。
而“工业局”则把桃园观音工业区土地价格从每亩700万元提高为3800万元，王永庆认为这样的土地价格太高，根本无法承受。不仅土地价格高，而且出售土地面积还减少了60亩。这让企业有些施展不开。
王永庆不得不再次选址。经过认真的考察与评估，王永庆只好放弃观音工业区，挥师南下，以声东击西之势，部分人马频频考察嘉义市鳌鼓，另一部分人则穿越台西的云林麦寮寻觅。
就在岛内“六轻”投资不断受阻之际，1990年1月，王永庆秘密前往大陆考察，希望在大陆的厦门投资，实现他的石化王国梦。这一举动可吓坏了台湾当局，他们马上召开紧急会议，谋求留住王永庆的对策。
为稳住王永庆留在岛内投资而不到大陆投资，台湾当局一改过去的官僚作风，成立专案小组，极力配合王永庆，推动“六轻”计划。
然而在王永庆的眼里，利泽工业区是最理想的投资场所。特别是当“中油公司”“五轻”工程在高雄后劲高奏捷报之后，似乎又给王永庆带来一丝希望，他有意重返他挥之不去、难分难舍的利泽工业区。
为了让民众了解石化工业并非是制造污染的工业，同样可以做到美化环境，1990年下半年，台湾当局“工业局”还出面邀请宜兰县各乡镇代表远赴日本，参观环境优雅、美丽如画的日本石油工业区。
为了协助推动台塑企业“六轻”建厂案，工业局特别成立协商小组，针对建厂实际困难所在，商讨解决之道。
“六轻”建厂案拖延3年多，台塑企业除了已经支付技术费用及设备制造费用计4.4214亿美元之外，在用人及仓租、财务等各项费用的开支，也高达1.4654亿美元，以上合计共达5.8868亿美元，负担极为沉重。
然而建设计划牵扯诸多法令问题，办厂的事拖了多年，各项客观条件已经产生巨大变化。由于时间延误所造成环境条件的变迁，建设费用已经从当初预估的60亿增加为120亿台币，现在，要台塑企业再投资4亿余美元兴建港口，确实已经力不从心，无法承担。
1991年8月7日，对王永庆来说，是一个永远值得纪念的日子，台塑“六轻”在多方的共同努力下终于花落云林。
王永庆坚定不移，在经历了几多磨难之后，终能守得云开见月明了，他的石化王国梦实现了。
1991年8月7日下午，台塑集团在台北总部大楼举行隆重记者招待会。台塑公司总经理王永在正式对外宣布“六轻”将在云林县离岛工业区内的麦寮乡兴建。这是个历史性的时刻，它不仅标志着台塑集团将开创一个新的纪元，而且也将从此改变麦寮乡的命运、改变云林县的面貌。
第七节 投资转向到美国
王永庆的台塑厂不断发展壮大，他的事业心也开始蓬勃发展起来。在台湾岛内的环境已经不能满足王永庆的投资需求，他开始把目光转向海外。但是因为对其他的世界级企业的实力不了解，他决定去美国实际考察一番。
20世纪70年代初，王永庆来到了美国，这里给了他很大的启示，让他产生了许多感慨。他对美国的第一印象是：这是一个自由向上、经济繁荣的国家，这里的人民充满了自信。
王永庆曾跟纽约一个出租车司机交谈。按台湾人的标准，司机不是一个很好的职业，但那位美国司机并不因职业的原因而感到自卑，他反而更显得朝气蓬勃、乐观自信。这样自由而自信的人民是快乐的，是幸福的。
美国的繁荣程度让王永庆大吃一惊。无论在纽约还是在洛杉矶，到处都是高楼大厦，宽阔的道路上豪华轿车往来不断、川流不息。
当时，别的国家还很少见的家用电器在美国差不多已经全面普及了。工人的工资和台湾比起来简直如天壤之别。比如，美国一家真空管制造厂的女工的薪水比台湾的一个总经理的薪酬还高许多。
为什么美国如此富裕、繁荣呢？王永庆经过细心探究，终于找到了答案：那就是效率和利益的高度统一。
美国一家只有350名工人的收音机工厂，每月却能制造出15万台收音机。这种生产效率在台湾简直是无法想象的。
美国商家从不隐讳谈到利益，老板要确保利润充分，员工也要拿到足够多的薪水。大家不是靠降低利益、勒紧裤腰带来熬日子，而是多产多销、多赚多花，从而形成一种良性循环。
王永庆感到，美国人的做法深得人心，很值得学习。他说：“现在的美国非常繁荣，每年都会拨出巨额款项援助国外，台湾也得到了这种恩惠。在第二次世界大战后，美国已经强盛了10多年，这种繁荣究竟来自何处呢？尽管各界有不同的看法，但我以为其中的一个基本因素，就是能彼此认识，确保正当利益。事业从这个基点产生，终于造成了繁荣的社会。”
从美国回来后不久，王永庆再度去欧洲各大企业考察，他在欧洲先后考察了多个国家的大型企业的发展情况。这些国家大型企业技术之优良和设备之先进，简直让王永庆感到震撼。
在英国的某家公司，王永庆看到的是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。这家公司的研究院共有科研人员高达3000多名，其中大多是英国优秀的人才，有些人甚至还获得过诺贝尔奖。
王永庆还了解到，不仅这家公司如此，英国和美国的许多大企业都有自己的研究机构。
在欧美的所见所闻使王永庆深深地感受到自己企业存在的危机感：要想保持巨型企业的龙头地位，生产出一流产品，必须增加技术研究与开发力量。为此，王永庆于1979年在台塑集团成立技术研究所，后来还陆续成立了其他一些技术研究部门。
1981年5月，在过去企业机构的基础上，台塑公司组建了“生产技术本部”，承担此前所有相关机构的全部职能。
这个本部下设3个机构：生产技术研究部、生产技术中心、精密机器事业部。王永庆不惜血本地在技术研究方面进行投资，为台塑日后大规模投资海外提供了技术保障。
王永庆的两次出国考察，既获取了大量的第一手资料，为市场预测提供了依据，又学到了不少有效的企业管理经验，为完善台塑的经营管理起到了很大的作用。
考察归来，王永庆下定了投资到海外的决心。他把投资的目标锁定在美国。王永庆认为，美国的法律制度比较健全，而且，美国是个高度开放的国家，资金和人员流动都比较自由，作为投资场所，这是一个很重要的优势。
投资美国还有其他优越条件。比如，美国人有高效率的工作作风；美国在世界上的政治地位高，军事实力强，因而政治环境相对比较安全。另外美国人坦荡而诚恳，没有那么复杂的人事关系网。再就是美国人由于长期的优越感养成了他们不拘小节、喜欢舒适、贪图享受的民族个性，因此，要赚美国人的钱，容易多了。
投资美国，可以利用美国丰富的物产资源，大大节省原料的运输费用和时间。投资美国，还可以把产品直接打入美国市场，避免各种各样的关税壁垒和非关税壁垒。
投资美国，可以利用美国的先进技术，促使自己的设备更新和产品换代，使企业现代化的步伐迈得更快。
基于以上种种有利条件，王永庆对投资美国的兴趣非常浓，信心非常足。他说：“台塑要和美国搭上伙，只要跟他们搭伙，一切问题都会迎刃而解！”
至于投资美国的时机，王永庆重点考虑的是成本节省的问题。怎样才能用更少的投资换取更大的成果呢？
王永庆有一个理念：卖冰激凌的商店要在冬天开业。冰淇淋是夏季商品，为什么要在冬天开业呢？按王永庆的逻辑，冬天吃冰淇淋的顾客少，所以商店必须竭尽全力去经营，并且要严格控制成本，降低价格，并在服务质量上下功夫，才能勉强维持生存。
这样一点一滴建立基础等夏天来临时，发展的机会到了，力量便一下子壮大起来。这就是王永庆从“瘦鹅”理论中领悟出来的企业经营之道。在行情不好的环境中成长起来的企业就和“瘦鹅”一样，必须拼力存活下来，一旦环境转好，“瘦鹅”就会变成“肥鹅”，企业也会迅速壮大。
王永庆投资美国的时机终于成熟了。20世纪70年代初，世界石油危机爆发，全球经济一片萧条，物价飞涨，许多企业关门，工厂不是倒闭就是惨淡经营，美国失业人数剧增。
就在这时，王永庆远渡重洋，从台湾来到作为世界工业大国的美国。在全球经济一片衰退的危难之时，他开始大肆收购美国企业，让美国人为之震惊。这次收购，也再一次显示了王永庆过人的胆识、远大的目光。
王永庆收购美国企业的壮举，让中国人为之感到自豪与骄傲。他的行动震惊了美国工商界，也成为轰动一时的大新闻，各大报刊纷纷报道与发表评论，王永庆一时成为美国工商界家喻户晓的人物。这也让美国人第一次对这位大手笔的“东方之子”刮目相看。
王永庆于1978年开始在美国得克萨斯州建立生产氯乙烯单体、聚氯乙烯及二氯乙烷工厂，1980年年初企业建成投产。
这次收购美国企业只是王永庆小规模的尝试，第二次石油危机后，王永庆在美国投资建厂、收购企业，则是大规模的出击。
1981年，第二次石油危机和国际保护主义的冲击余波意犹未尽，世界经济持续低迷。美国石化业纷纷压缩生产，甚至出让设备、厂房。
王永庆第二次出击收购美国卜内门化学公司在美国路易斯安那州生产二氯乙烷和氯乙烯单体的工厂，以及收购斯坦福化学公司生产聚氯乙烯的工厂。
王永庆把台塑公司的美国分公司建立在美国的特拉华州。特拉华州位于新泽西州的西南部，是美国最小的一个州，却是美国石化业的生产基地，境内石油化工厂鳞次栉比，蔚为壮观。世界闻名的美国杜邦化学公司的发源地就在特拉华州的北边，杜邦家族在这个州有庞大的势力。州长就是杜邦化学公司的总裁。
任何事情都有其两面性。王永庆虽然在美国经济不景气的时候收购了很多企业，省下了一大笔开支，但是这些工厂并没有在重建或改造之后马上就带来经济效益。因为这些厂之所以被迫出售，总是因为存在这样或那样的问题，王永庆在接管后也不可能一下子迅速扭转局面。
王永庆原先预计这些厂正式投产后，经济已经开始复苏，但事实上，经济复苏的时间比他预想的推迟了一段时间。这是可以理解的。企业家能对世界经济大势在宏观上进行把握，却不可能在细节上算得那么准确，因此在美国的台塑厂不但没有盈利，反而一度出现亏损的现象。
例如，路易斯安那州的那家石化厂是一家有着28年厂龄的老厂，机器老化，设备陈旧，工资负担又沉重不堪，再加上当时美国塑胶生产严重过剩，导致价格暴跌，企业难以维系。
面对这种情况，王永庆镇定自若，泰然处之。在他看来，在“冬天里卖冰淇淋”不可能轻易出现旺销的局面，但他有信心在“母猪耳朵里做出绣花荷包”来。
王永庆决定先要给老企业裁员，他接手路易斯安那州的工厂之后，把那里的员工人数从406人裁至300人，把特拉华州工厂的员工从400人裁员至220人。
在美国裁员，并不是一件容易的事情，因为王永庆大量从台湾输入廉价的台湾人员工，引发了美国工人的强烈不满，他们不肯轻易善罢甘休，甚至举行小规模的示威游行来对王永庆进行恐吓。
有一天，王永庆乘专车前往工厂视察，当他的车即将驶入工厂大门时，一些游行示威的青年居然用砖块向他的车砸去。保卫人员担心酿成意外事故，劝王永庆返回，王永庆却丝毫不惧，他让司机停车，走出车门，昂首挺胸，大有“泰山崩于前而色不变”的气概。他的这一举动，令在场的人震惊不已。
那些极度愤怒的示威者反而安静下来，那些人惊讶地看着王永庆，也许是被这位黄皮肤的中国人的气魄与勇敢所折服，相持片刻，他们便不驱而散。
由于王永庆的勇气和坚持，工厂的整改工作得以顺利进行。不过，整改的难度仍然很大。除了人的因素之外，物的因素也是个很大问题。原以为购买人家的旧厂房设备省下了不少钱，事后才发现，修改与整顿一个陈旧的工厂比兴建一座新的现代化工厂还要困难。
但困难永远不能阻挡王永庆和他的“台塑部队”。自接收特拉华州厂后，王永庆先后从台湾母公司派遣许多技术人员前来美国，针对生产管理与技术，逐项进行个案研究改善。
特别是在1982年3月6日，以先进工艺进行改造，使得该厂的年产能很快从12万吨增加至18万吨，王永庆也由此获得了旧厂改造的丰富经验。
王永庆因为收购美国的化工企业，成为特拉华州有声望的人物。他是这个州斯坦福公司的新主人。在通往化工厂的公路上也挂上了台塑公司标志的牌子。台塑美国公司的化工厂占地49英亩，厂外土地达63英亩。
台塑化工厂在这个州的石化分厂依照PVC粉生产类别，分为S1、S2和E2一共3家工厂，前两家工厂生产一般PVC粉，用于制造电信电缆绝缘管、鞋底、塑胶管、食品包装容器等塑胶制品的原料。E2厂则是生产粉质更细、技术层次较高的PVC乳化粉。PVC乳化粉属于特殊粉，是制造室内塑胶装潢用品的材料。地砖、地毯以及塑料玩具的制造都需要PVC乳化粉。
在台湾，台塑员工都自称为“台塑牛”，这个绰号道出了台塑人的勤奋、牺牲、奉献的精髓。这些来到美国的台塑人，个个拼命工作。经过几年的技术整顿与改革，王永庆在美国收购的工厂面貌大为改观，很快走上了正轨。
工厂的生产产量与经济效益都大为改观。如从威尔公司手中买过来的一家化工厂，经过一年的革新、整顿，第二年就摘掉了160万美元的亏损帽子，并一举获得了600多万美元的盈利。
王永庆大胆的收购与企业的成功改革，引起了当局与新闻界的关注。当地一位官员非常佩服地讲：“王永庆从台湾带来了东太平洋地区的中国魔力，他的经营手段和作风具有日本松下幸之助的风格。”
台塑集团是台湾最大的石化企业，也是最大的民营企业，这是家喻户晓的事情。但在20世纪70年代以前，世界上很少有人知道台塑这个名字，也没有几个人知道台湾有个王永庆。
长期以来，世界化学工业均由美国、德国等工业大国的企业把持。中国人的名字还从未在现代化学工业行列中占有一席之地，但王永庆的出现改写了世界化学工业的排名，中国人也终于跻身化学工业强者之列。
1983年，世界化学工业前50企业家的名单中，第一次出现了华人企业家的名字，他就是王永庆。然而，王永庆并没有为这一确实值得庆贺的光环而忘乎所以从此满足。他有更为远大的目标，他要做世界化学工业的巨头。他又开始了新一波收购美国企业行动与建厂计划。
为了实现台塑集团与美国公司一体化的长远发展目标，1988年，台塑公司吞并美国铝业公司天然气事业部。其中包括天然气开发、运输管路及碳氢化合物工厂。这样一来，台塑美国企业除可自行提供现有发电设备所需天然气外，并可经由该事业部获得乙烯裂解工厂所需的基本原料，为以后台塑美国企业扩大规模奠定了良好的基础。
在台湾岛内，台湾第六个轻油裂解厂工程尚未定案及面临重大障碍之时，王永庆又将目标投向海外，要在美国建立规模庞大的轻油裂解厂，号称“七轻”。
王永庆在美国的成功让众多国家看到了他的巨大能量，菲律宾、印度尼西亚、泰国、加拿大、美国等国家不断派人前去台塑大楼，游说王永庆前往他们所在的国家进行投资，并许以提供多方优惠措施的诱惑。
美国得克萨斯州与路易斯安那州更是铆足了劲儿，力求在最短时间内通过各项优惠法案来吸引台塑前去投资。
1988年2月初，美国得克萨斯州卡宏县地方当局组成一个由县长、议长、市长、议员、港务局主席与工业促进委员会主席等组成的10人代表团来到台北，拜访台塑董事长王永庆，介绍当地的投资环境，希望王永庆前往投资。
得克萨斯州政府为了争取台塑投资，抱着志在必得的决心，配合修改优惠法令，州长特邀参议员费尔·格兰全力奔走于华盛顿政府与国会，进行游说。杰克·雷斯专程到台拜访王永庆，力求王董事长能去得克萨斯州投资，否则无颜回去见得克萨斯州的父老乡亲。
1988年5月，美国正在进行总统大选。身为美国副总统的乔治·布什在竞选百忙之中，接见了这位来自东方的大企业家王永庆，建议他到得克萨斯州投资。
美国人民的热情，美国政府的优惠政策，美国政要的来访，打动了这位东方企业巨子的心，王永庆终于划定得克萨斯州为台塑在美国的投资地。
王永庆曾说：“经济不景气的时候，可能也是企业投资与开展扩建计划的适当时机。”从这句话上，可以看出王永庆在经营上的深谋远虑。由于他善于抓住投资时机，把握投资方向，他的台塑企业才不断地战胜挑战，发展壮大。
依照王永庆的独到见解，凡是经济不景气与市场萧条的时刻，正是企业锻炼实力的最好时机。
在这种情况下，经营者要沉着冷静，咬紧牙关，改善体制，不断强化企业内的经营管理，如此才能降低生产成本，提高企业的竞争力。如果还有余力的话，可以在这时拟订完善的投资计划，掌握适当的机遇，做有效或前瞻性的投资，通常可以抢到先机，化危机为机会。
王永庆认为，在经济不景气的时候，再投资新的计划，至少建厂的成本比较低，可以增加产品的竞争能力。而且，经济形势的好坏，大都遵循一定的周期在转。兴建一座现代化工厂，约需一年半至两年的时间，在经济不景气时建厂等到建厂完成时，市场景气又在逐渐复苏中，正好赶上好时机。
从以上事实来看，王永庆所谓“母猪耳朵里做出绣花荷包”的诀窍无非是做别人怕麻烦、不愿做的事，是在遇到困难时坚持不懈地努力想办法，重视管理、重视效益。这种坚持不懈的信念使王永庆在面临各种困境时都能从容应对。
