1.留有余地不要把话说满
英国外交家萨道义在其著名的《外交实践指南》一书中说，“谈判不仅需要运用聪明的智慧，还需要有能屈能伸的精神。”一般来说，成功的谈判都需要互谅互让、留有余地。
谈判的过程是智力、能力竞争的过程。谈判内容、受到谈判者的思想情绪、周围环境等多种因素的制约，谈判的过程一般说来总是复杂多变的，出现节外生枝、始料未及的情况是经常的事。因此，谈判中，特别是开始时，说话一定要注意分寸，不能说“满口话”，要使说话具有一定的弹性，给自己留下可以进退的余地。
运用模糊语言是谈判中经常使用的留有余地的重要手段。模糊语言灵活性强，适应性也强。谈判中对某些复杂或意料之外的事情，不可能一下子做出准确的判断，就可以运用模糊语言来避其锋芒，作出有弹性的回答，以争取时间来作必要的研究和制订对策。如在外交会谈中，客人友好地邀请主方去他国访问，主方应按照礼节高兴地答应下来，但往往由于种种原因，不能轻率确定具体日程，这时常以模糊语言作答：“我们将在适当的时候去贵国访问。”这个“适当的时间”可以是一个月、一年、几年，甚至更长时间，具有相当的灵活性。这样既不使对方感到不快，又不使自己为难。
又如对某些很难一下子作出回答的要求和问题，可以说：“我们将尽快给你们答复。”“我们再考虑一下。”“最近几天给你们回音。”这里的“尽快”“一下”“最近几天”都具灵活性，可使自己避免盲目作出反应而陷入被动局面。
在商品经济日益发展的今天，一个企业在产品销售、原材料购置过程中，相互竞争的情况已是司空见惯。这样，对这一企业来说就必然面临选择哪一方为贸易对像的问题。在这整个过程中，谈判就又有了“探测器”的功用，此时说话留有余地就更显得重要，它可使企业进退自如，获取最大的利益。S市某服装公司，新设计的冬装款式新颖别致，一上市就十分抢手。因此准备购进一大批面料大批生产。消息不胫而走，很快就有本市和外地的几家毛纺厂的推销员来厂洽谈生意。该公司也有意先派出采购科的一般人员与之接触。在洽谈过程中，一方面了解各厂的情况，都不拍板，而以“贵方的意思我定会转告公司领导，只要质量可靠、价格合理，我想是会被考虑的”等这类留有余地的话来作答。通过谈判在摸清情况、反复权衡的基础上确定了其中的一家（外地的），面料质高价廉，仅此一项该公司就获益不小。
在贸易谈判中，卖主谈判开始时提出的要价一般要偏高，然后在谈判中的适当时机再作某些让步，这样做有利于达成协议。但这并不意味着开价越高越好，而应使对方听起来要价虽高，但不苛刻，有讨价还价的余地。若提出不切实际的过高要求，使对方听起来荒诞离奇，不仅不能收到良好的效果，反而有害于谈判的顺利进行。不久前，西德某公司销售经理率团来华推销焊接设备，其圆滑熟练的谈判技巧，很值得借鉴。谈判时，德方一套焊接设备先报价40万美元，并声明这是考虑到初次交易为赢得信誉而出的优惠价，经我方反复讨价还价，德方的报价逐渐降低到27万美元。德方经理做了个手势开玩笑地说：“27万美元卖给贵方，我是大蚀老本，回去怕要服药自杀了。”结果以27万美元达成协议。其实，后来据我方所知，该公司这套设备以往也是二十几万美元价格多次出售的。40万美元不过是留有报价余地罢了。这一策略从表面上看与开诚布公相抵触，但也并非是绝对的，二者的目标是一致的，都是为了达成协议，使双方都满意。只是实现目的的途径不同而已。不可忽视的是，该策略如何运用要因人而异。一般说来，在两种情况下使用这种留有余地策略：①用于对付自私狡猾、见利忘义的谈判对手；②在不了解对手或开诚布公失效的情况下使用。
2.石油大王哈默巧卖天然气
美国亿万富翁哈默博士的一生中，除了引人注目的才能——充分利用政府政策和政府官员之外，还有一个特别的才能，就是和人交往谈判时的精明果断、机智灵活。1961年之前，哈默的公司主要生产酒类、铅笔、搞进出口贸易，经营采矿业，他的石油公司规模却很小，销售额和利润只占生意中的极小一部分，1961年，哈默的石油公司在小小的奥克西钻通了加利福尼亚州第二个最大的天然气田，这个气田的价值估计至少2亿美元。几个月之后，公司又在附近的布伦特任德钻探出了一个蕴藏量非常丰富的天然气田，价值可望达到5亿美元，如果立即找到需要天然气的顾客，并立即投入生产，这时对哈默公司的前途无疑是一个极大的促进。
哈默把他的几个亲密助手请来，商讨如何将产品打人市场，他们共同的愿望是与太平洋煤气与电力公司签订为期20年的天然气出售合同，这样便可以长期稳定地保证生产和销售的最佳进行。
主意拿定后，哈默没有充分地作好商谈的准备：如何引入此话题，如何明确这一合同将对双方的利害关系等等，他匆匆忙忙赶到太平洋煤气与电力公司，没想到却碰了一鼻子灰。太平洋煤气与电力公司这个时候是非常神气的，因为他们已经有了充足的货源，同样找到了稳定的用户，因此他们最近已经耗费巨资从加拿大的艾伯塔买下了大量的天然气，并准备从艾伯塔到旧金山海湾区修建一条天然气管道，大量的天然气从加拿大通过管道可以输来。所以，太平洋煤气与电力公司的总裁对哈默说：“对不起，我们已经有了货源，可能质量上也是过硬的。”哈默受了挫，本想在价格、供货服务等方面让步，以使谈判能有转机，但太平洋公司的人却很没有耐心，他们不愿改变计划，而是三言两语把哈默打发走了。
这无疑给哈默当头泼了一盆冷水，哈默一时竟不知所措，但他毕竟是从事多年经营的老企业家，经验丰富，心理承受能力强，不久之后，他就平静下来了，他构思了几种制服太平洋公司的办法，并且在短时期内，通过权衡，决定采纳一条他认为能最快见效的，最有力量的办法——即所谓“釜底抽薪”。
哈默立即乘机前往洛杉矶市，因为洛杉矶市是太平洋煤气与电力公司的最大最稳定的买主，天然气的直接接受单位，只要动摇了这一最大的客户，必定要改变太平洋公司的计划，他很快找到了该市的市议会，绘声绘色地向议员们描述他的公司在什么地方开出了两口质量多么好的天然气，他为洛杉矶市的经济发展和市民们考虑，计划从拉思罗普修筑一条天然气管道直达洛杉机市，他将以比太平洋煤气与电力公司以及其他任何投标人更为便宜的价格供应天然气，以满足洛杉机的需要，而且，由于他将加快修建管道的工程速度，所以，也将比太平洋煤气与电力公司和其他投标人提供天然气的时间更为缩短，洛杉矶市民将可在近期内用到他的价格便宜的天然气。议员们中很多人听后便动了心。他们准备接受哈默石油公司的计划，而放弃了太平洋煤气与电力公司的天然气。
哈默的这一招确实收效不小，因为太平洋公司的人知道这一消息后，十分惊慌，他们有可能面临破产。于是，他们赶紧来到哈默公司，找到哈默，表示愿意与哈默合作，接受哈默的天然气。这时，哈默可神气了，不过他是一个有经验、有涵养的老企业家，他不会居高临下，有意刁难人，而是很含蓄地抬高了自己的位子，找机会提出了一系列有利于自己的条件。反过来，太平洋煤气与电力公司却是被动，他们不敢提出任何异议，乖乖地同哈默签了合同。在生意谈判中，有时会谈崩，这时应不再继续谈下去，而应该冷静分析阻碍谈判的主要原因是什么。哈默在这里就直接找到与对方经济利益联系非常密切的另一方，造成威胁对方的态势，最终使事情发生转机。哈默正是采取了这种釜底抽薪的办法，使他在生意谈判中站到了有利的地位，因而取得了胜利。
3.小让步换来大收获
在谈判中先发制人，得寸进尺不失为一种策略，但是，这样很容易招致对方的抵触情绪，影响双方良好人际关系的建立和维持，使谈判陷于僵局。
因此，有经验的谈判者往往采取以退为进的策略。
退是一种表面形式。由于在形式上采取了退让，使对方能从你的退让中得到心理满足。由此，不但思想上会放松戒备，而且作为回报，或说合作，他也会满足你的某些要求。而这些要求正是你的真实目的。
谈判中，可以替自己预备让步的余地，以便在对方的讨价还价中有所退却，满足对方的要求。
但是，不要让步太快。因为轻而易举地获得你的让步，不但不会使对方在心理上获得满足，反而会怀疑你的让步有诈。而慢慢让步不但使对手心理上得到满足，而且还能更加珍惜它。
谈判中，让对手努力争取他所能得到的东西。对对方能够得到的东西不要去拒绝他，而是要让他通过努力争取来获得。
这样做，看起来是你的一种让步，而其实你是以对方应该得到的东西来换取他在其他方面的让步。这当然是一种有益而无害的让步。
谈判中，要让对方尽可能地多发言，充分表明他的观点，说明他的问题。而你却应该少说为宜。
这样，对方由于暴露过多，回旋余地就小。而你很少曝光，可塑性很大。两者的处境，犹如一个站在灯光下，一个躲在暗处。他看你一团模糊，你看他一清二楚。这样你就掌握了谈判的主动权。
除了让对方多说，还要设法让对方先说，先提出要求。
这样做，既表示出你对对方的尊重，又使你可以根据对方的要求确定你对付他的策略，可谓一举两得。
谈判中，不要忘记“这件事我会考虑的”之类的说法，也是一种让步。
但是，这种说法能给对方心理上以慰藉，因为至少你尊重他。虽然这种做法有点“口惠而实不至”的味道，但它却是一种很好的以退为进的策略。
4.“以守为攻，以退为进”法
以守为攻，以退为进是谈判中常用的一种策略。这种策略如果运用得巧妙，往往能收到以逸待劳，出奇制胜的效果。下面就让我们来看看日美商人之间的一次技术合作谈判，看看日本商人是如何采用以守为攻之策的。这是一次日美间关于技术合作的谈判，谈判在美国芝加哥举行。谈判先后进行了四次交锋。
在谈判开始，美方首席代表便拿着各种技术资料、谈判方案、开销费用等一大堆资料，滔滔不绝地发表了其公司的意见，完全不顾日方代表的感受。而日方代表则一言不发，仔细倾听并埋头做记录。当美方讲了几个小时之后，向日方商人征求意见，日本公司的代表却显得迷迷茫茫，混沌无知，反反复复地说：“我不明白”、“我们没做好准备”、“我们事先也没准备技术资料”、“请给我们一些时间回去准备一下”等等诸如此类的话语。第一次交锋就这样不明不白地结束了。
第二次交锋的时候，日方公司以上次的谈判成员不称职为理由，撤换了谈判的人员，另外派遣代表团前往美国进行谈判。他们全然不知上次谈判的结果，一切犹如原来一样，日方代表显得在这个谈判方案中准备不足，最终以研究为名结束了第二轮谈判。
几个月后，日方又如法炮制了第三轮谈判。这样，美方人员大为恼火，认为日本人在这个方案上没有诚意，于是下了最后通牒：如果半年后日本公司仍然如此，两国的协定将被迫取消。随后美方解散谈判团，封闭所有的技术资料，等待至少半年后的最后一次谈判。
谁料到，几天之后，日本即派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大代表团飞抵美国，美方人员在惊慌之中仓促应阵，匆忙将原有的谈判团成员召集起来。在第四次谈判中，日本人一反常态，带来了相关详尽的资料，对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划，并将协议书的初稿交给美方代表签字。这使美方代表无从抗拒，只有无可奈何地在协议书上签了字。在上述的谈判实例中，日本商人在谈判中以守为攻，其出发点在于为了造成对自己有利的进攻条件，采取先主动退让，或是故作糊涂，在给予对方一些小小的让步之后，获得了对方更大的退让或妥协。
在运用“以守为攻，以退为进”的谈判谋略的时候，通常应该注意下列问题：
①在谈判的时候，争取让对方主动开口说话，在令对方摸不透你的意图之前提下，明了对方的谈判要求和目的。
②在谈判的交锋中，注意为自己的讨价还价留有余地，讨价必须合理，不能漫天要价。当然，如果你是卖主，要价的时候，可以适当高一点，但不能离谱；如果你处于买主的位置，则出价要低一些。
③在让步的时候，对于一些细枝末节问题，不要过分计较；但在重大的问题上，尽可能地让对方做出让步，而你必须坚持你方的原则。
④让步不能太快，否则对手就会认为来得太容易，而不重视你方的利益。
⑤不要做无谓的让步。每次让步的时候都要从对方那儿获得一些对你谈判有用的东西。
⑥在对你方没有损失或损失不大的前提下可做适当的让步。
⑦不要做同等级的让步。如果对方要求你让50%的话，你可考虑让30%。如果对方还要求你让他50%的话，你可以对他说：“我无法负担50%”。以此来拒绝对方。
⑧灵活运用隐晦的词句，可以跟对方这样说：这件事我适度考虑一下。
⑨当你无法吃到大餐的时候，你可考虑争取吃到速食。如果你连速食都无法享受的时候，你至少亦要得到对方的一些承诺，这在实质上是一种打了折扣的让步。
⑩不要掉以轻心，记住每一个让步都包含了你的一部分利润。
要敢于说“不”。如果你对对手多次说“不”的话，对手就会开始重视你的话。当然，在你说“不”的时候，耐心是非常重要的，而且要注意前后一致。
不要太快或过多地做出让步，以免对方过于坚持原价。在谈判桌上，应随时注意对方做出让步的次数和程度。
假如你在做出让步之后，又心生悔意，不要沮丧，在签订协定之前，还有挽救的余地。
5.“迂回婉转，步步递进”法
在商务谈判过程中，什么情况都可能出现。有时，对方已经很难再听进去正面道理，正面进攻已经受挫，在这种情况下，不要强行或硬逼着他进行辩论，而应该采取迂回前进的方式。在谈判桌上，当双方互不相让，正面交锋很难使对方让步时，就要暂时避开争论主题，找其他双方感兴趣的题目，从中发现对方的弱点。然后针对其弱点，逐步展开辩论，使对方认识到自己的不足之处，对你产生信服感。然后，你再层层递进，逐步把话引入主题，展开全面进攻，对方就会冷静地思考你的观点，也因而易被说服。这就是“迂回婉转，步步递进”的谈判策略。
使用迂回婉转策略，也有各种各样的方式，这里介绍几种最常用的手段。
（1）乘虚而入式
乘虚而入式，是在双方为价格条件而激烈交锋的过程中，利用对方急于进攻的心理，诱使对方透露出更多的信息，从中找出破绽，乘对方专心进攻、疏于防守之际，攻击其短处或漏洞，从而使自己在谈判中处于有利地位。1992年，我国某电子仪器厂要引进一条电子产品生产流水线。该厂技术人员到日本考察后认为，日本的生产线，在质量和技术方面都是世界上最先进的，只是日方恃技术力量雄厚，要价偏高。我方决定与日方谈判。
第一轮谈判于当年6月在该电子仪器厂所在城市举行。日方在谈判一开始就给人以盛气凌人的印象，高报底盘，高出中方考察人员所掌握的外汇底盘210万美元。中方与之进行了4轮谈判，但日方总是盛气凌人，寸步不让，声称他们的生产线是世界之冠，独一无二，宁不成交也不降价。谈判陷入了僵局。这时，中方派往日本考察的技术人员报告了一个重要信息，日方的生产受到韩国几家同类工厂产品的冲击，韩国生产线目前正在与日方争夺市场，日方对此深感头痛。我方谈判代表当即决定中止谈判，请日方等待我方的最后答复，给日方以我方无力支持的假像。而电子仪器厂则另派专家赴韩国考察，结果发现，韩国产品不如日本，价格也不低。但尽管如此，中方还是向韩国厂家发出了谈判邀请。
同年8月，韩国谈判代表来到中国，受到中方的热烈欢迎，其热烈气氛超过对日方代表，并大造声势，宣布中韩双方已有了初步合作的意向。日方谈判代表得知这一消息大为震惊，立即把情况向日本公司进行了通报。日本人素来以竞争取胜，有时为争取市场而不惜代价，他们深知这种生产线在中国不止一家需要，失去一笔买卖就意味着失去中国整个市场。于是日方主动要求恢复谈判，我方以“暂不需要日方产品”为由予以拖延，想不到日方竟派中间商对中方进行游说，表示愿让利销售，这时中方才同意恢复谈判。
在谈判桌上，日方的态度来了个180度的大转变，大谈中日合作，日方愿支持中国的现代化建设，愿意给予最大限度的优惠。日方谈判代表在再次报盘中提出一个比较合理的价格，我方乘胜追击，最后终于以满意的价格同日方达成了谈判协议。此例即是运用迂回战术的典型范例，我方针对日方担心失去市场的弱点，放弃正面进攻，针对其薄弱之处发起反击，步步递进，最终取得了胜利。
（2）声东击西式
声东击西是指在谈判过程中，双方出现僵局，无法取得进展，于是巧妙地变换议题，转移对方视线，从而实现自己目标的方法。这种方法的特点是富于变化，灵活机动，既不正面进攻，又不放弃目标，而是在对方不知不觉中迂回前进，从而达到自己的目的。某公司在一次商业谈判中就通过运用这一策略而获得了成功，该公司作为买方与作为卖方的某外商就一批家用电器的交易进行了谈判。在谈判过程中，卖方报盘价较高，经我方争取，卖方虽然作了让步，但我方仍觉得价格偏高，而卖方又不肯继续让步，我方又不忍放弃已经取得的成果，左右为难。这时，我方抛开这一主题，指出对外商同类产品的来件装配很感兴趣，恰好外商也正想寻找合作伙伴，马上表现出极大的热情，我方提出双方就来件装配问题进行合作，我方将扩大订货量，搞批量组装，但对方必须提供优惠。外商觉得买方订货数量可观，表示愿意就这一问题开始谈判，结果双方的谈判议题竟从成品交易转移到来件组装方面，买方趁机与卖方进行来件组装方面的讨价还价，卖方感到买方订货量可观，同意大幅度降低价格，最后双方先就来件组装问题达成协议。其后，双方继续商谈成品贸易问题，外方仍坚持原立场，我方谈判人员先从外方同类产品配件的供给我方价格谈起，加上组装费用，算出该类产品的成本远低于外方的要价，外商坚持原价格是没有道理的，这时外商才发现中了我方声东击西之计，不得不面对现实，按我方的要求作了退让，我方不仅在成品贸易上未受损失，还达成了一笔来件装配交易，真是意外的收获。声东击西是一个值得应用的策略，在对待对方的高压策略时可称得上是一个有效的反击手段。但由于这一策略自古以来就被人们广泛应用，易被人识破，所以在应用这一策略同对方讨价还价时，一定要注意运用得体，巧妙周到，不要让对方看出破绽。
（3）旁敲侧击式
旁敲侧击式是指在谈判桌上很难取得进展时，不妨在谈判桌上的分歧之外，用间接的方法和对方互通信息，与对方进行情感与心理的交流，增加信任，使分歧得到尽快解决。
一般说来，在商务谈判中，谈判者都面临着双重压力，一方面必须摆出一副强硬的姿态向对方示威，另一方面又必须在双方都认为合理的条件下同对方达成交易。所以在正式的谈判场合，双方都高度紧张，不断地试探、进攻、防守，用尽各种手段了解对方的底细，压制对方，争取局势向有利自己的方向发展。但在谈判桌外双方自由交谈、共同参加宴会等非正式交涉中，却能使信息在轻松的气氛中传达给对方，同时也能在对方高兴的情况下了解其真实意图。
在非正式的交谈中，双方可以无拘无束地谈各种大家都认为是感兴趣的话题，谈家庭、谈社会、谈人生，以引起共鸣，增进彼此的感情。此时，如果趁机提出一些有关谈判进程的话题，双方倘若接受，则能加快谈判的进程；如果不接受，也不会有失掉脸面的忧虑，更不会引起谈判的破裂。并且还可以探听对方的虚实，并根据对方的态度对原有的计划进行修正补充，为进一步谈判做好充分的准备。
由此可见，旁敲侧击有时能起到迂回婉转，步步递进的作用。旁敲侧击的具体方法很多，但最关键的一点是制造良好的气氛，使双方感到自在、轻松、温暖、亲切，在这样一种令人满意的气氛中提出一些条件和要求，有助于问题的解决。
一个优秀的谈判人员应该认识到，在商务谈判中，并非所有的问题都必须拿到谈判桌上去讨论，谈判桌外的非正式交涉也占有极其重要的地位，运用旁敲侧击这种方式，同样可以沟通信息，了解对方的观点，及时提出相应的对策，促进谈判的进程。
6.战胜强硬对手的方法
在谈判中，往往会遇到一些强硬的对手，他们自信傲慢，并且有丰富的谈判经验。面对这样的谈判对手，要采取以计制强和以柔制强，以强制强的方法。下面就是比较有效的几种方法：
（1）运用团体的力量，实行“车轮战”
和“疲劳战”对付强硬对手，首先要运用团体的力量，轮番向对方进攻，给会谈造成一种紧张、论理强烈之势，使对方在强大攻势面前因精神疲倦而改变态度，接受我方的提案。
配合这种方法的有效战术是“疲劳战”。采取轮番辩论的方法，干扰对方的精神注意力，瓦解其意志，制造漏洞，从而在有利的条件下达成协议。比如有一次商业谈判，双方一直谈到次日清晨方才达成协议，并整理出了总价。由于晚上没有睡觉，卖方当整理完资料后，就倒在沙发上睡着了。而买方则有另一批人专门检查所有数据，而卖方当时由于为获得合同而高兴，加上过于疲劳而紧张，计漏了三台设备的价格。直到签约时卖方才发现。经过再谈判，买方仅退出一半，另一半让卖方交了“学费”。
（2）对付对方“软硬兼施”的方法
在谈判中，处于主动地位的“强硬派”往往会使出软硬兼施的方法。他们把谈判的班子分成两部分，一部分成员扮演强硬“黑脸”，另一部分扮成温和型的“白脸”。“黑脸”在谈判某一议题的初期阶段起主导作用，“白脸”在谈判的结尾阶段扮演主角。扮演“黑脸”的强硬派在谈判一开始，就豪不保留地果断地提出有利于己方的要求，并且态度强硬，坚持不放。甚至酌量情势，表现出一点吓唬式的情绪行为。此时，担任温和型的“白脸”则保持沉默，观察对方的反应寻找解决问题的办法。等到谈判气氛十分紧张时，“白脸”出台缓和局面。一方面劝阻自己的伙伴，另一方面也平静而明确地指出，这种局面的形成与对方也有关系，最后建议双方都作些让步。
在谈判中遇到这种情况，可采取以下对策：
①对于唱黑脸的，不予理睬，以静制动，他们到最后自然会换另外一个人上阵；
②采取相同的方法，扮演黑脸“以牙还牙”；
③在商谈中，找出对方的毛病，吹毛求疵。
当然，最主要的方法是做好心理上的防御准备，明白“黑脸”和“白脸”同属于一条统一战线，二者的终极目的都是想在你身上得到他们想要的东西。“黑脸”和“白脸”只不过是他们所使用的一种策略和方法。
（3）软化对方的几种方法
在商务谈判中，往往会遇到这种情况，对方的条件我方不能接受，而对方态度强硬决不让步，这时可采用软化对方的一些方法。具体方法是：
①弱化对方的“激将法”
这种方法是以话激对方，使其感到坚持自己的观点和立场已直接损害自己的形像、自尊心、荣誉，从而动摇或改变所持的态度。然后再采取异常行为，使之有利于实现我方谈判目标。比如，卖方谈判人可对买方谈判人说：“买方谁是主谈人？我要求能决定问题的人与我谈判。”此话实质上就是贬低面前谈判对手的权力，反过来激起对方（尤其是年轻资历浅的业务员）要求“决定权”，使卖方谈起来方便，从而达到有利于实现卖方的谈判目标。再比如，买方的谈判人也可以用“激将法”对卖方谈判人说：“既然你有决定权，为什么不答复我方的要求，你还需要回去请示吗？”
总之，“激将法”运用起来较普遍，并且花样很多。但是，在具体运用时应注意：“激将”是用“语言”，而不是“态度”。因而，用语要切合对方特点，切合追求目标，态度要和气友善，态度蛮横不能达到激将的目的，只能激怒对方。
②软化对方的“宠将法”
以好言颂扬对方，以礼物馈赠对方，使对方产生一种友善的好感，从而放弃思想警戒，软化对方态度，软化谈判立场，使自己目标得以实现，这种方法即“宠将法”。比如，给对方戴高帽。根据对方的年龄特征，年老的则“老当益壮”、“久经沙场”；年轻的则“年轻有为”、“精明强干”、“前途无量”等等，以此话来拉笼对方，减缓对方的进攻势头。再比如，有的商人主动赠送礼物给对方，反过来又要求做有关买卖。日本某株式会社就曾赠款给中国某市政府，支持其市政建设，反过来要求承揽该市的地铁建设工程。可见，宠将法可有力地软化对方态度，因而在谈判中被广泛运用。
③个别接触软化对方
在商务谈判中，强硬的一方可能会以公司的方针，惯例或权限范围为理由，向对方施加压力。授受对方不利的条件或是拒绝谈判都不是目的。那么，最好的方法就是个别接触，软化对方。
该方法可以和“情感沟通策略”和“宠将法”配合使用。通过个别接触、缓和对方的情绪，达到沟通感情软化对方的目的。最终使对方让步。
（4）及时更换备选方案
备选方案是指在既定方案不能实施时可以替代的方案。谈判中，在强硬对方面前，当最初抛出的方案无法实施，而又无其他方法解决时，及时更换备选方案是明智的。谈判是为了达到某种目的，因而，谈判是要得到比不谈更好的结果。及时更换备选方案并以此作为度量尺度，既防止自己接受不利的条件，又可防止自己失去符合本身利益的条件。
同时，及时更换备选方案还可以使己方有充分时间去探索富有创造性的解决问题的方法，使谈判能顺利进行下去。
（5）以柔克刚的方法
在谈判中强硬的对方，往往会盛气凌人、锋芒毕露、趾高气扬、居高临下，以己之“强”去控制和指挥对方。这时，硬碰硬是不可取的，上策是采取以柔克刚的方法。
配合该方法的策略是“忍耐策略”、“沉默策略”和“拖延攻势法”。基本原则是：以我静对“敌”动，以我逸对“敌”劳，以平静、柔和的持久战，使对方心急无处发，恼怒无处泄，磨其锐气，而实现我方谈判的最终胜利。
总而言之，谈判的方法是很多的，它要求谈判者在谈判中，灵活地配合使用。独立的方法和技巧，并无多大的实际意义。只有把这种或那种方法恰当地置于某种特定的条件之下，才具有积极的作用，起到意想不到的效果。7.让对手逐渐放弃立场的方法
在谈判中要做到让对方改变初衷放弃立场，甘心情愿地接纳你的意见，既取决于谈判者的说服能力，又取决于谈判者在谈判过程中运用的具体方法。要让对方放弃立场，要看说服者与对方的熟悉程度和亲善程度，实际上就是对方对说服者的信任度。如果对方一直与你处在一定的对立情绪当中，你要说服对方放弃立场，改变自己的初衷是徒劳的。但如果双方是合作过几次的，那你就会有机会就说服他。
（1）讲明对方放弃立场后双方将得到的益处
一方面，要向对方讲明，一旦接纳了你的意见后损失是什么，对于该损失怎样解决和弥补。这样做可以给对方一种比较客观的感觉，因而容易为人所接受。另一方面，也要讲明对方放弃立场后，你方将会得到什么样的利益，把益处开诚布公地向对方公开，使对方感到合理。
（2）提出一个不合理的新提案
要说服对方放弃立场，你方可提出个新提案，该提案必须是对方不可能接受的，或者接受起来有很大困难的。这样可以间接地迫使对方放弃自己的立场，而不是直接地迫使对方放弃。下面就是这样一个较典型的谈判案例：1985年某国工贸代表团来我国访问，并要求贸易合作。对方的主要产品是矿用汽车、推土机、装载机等矿山设备。通过交流和洽谈，我方了解到对方的设备技术赶不上美国和日本的同类产品，但是，对方所提出的价格水平却不低，并且还坚持要收外汇。对此我方谈判小组认为不理想，但考虑到两国关系，又不好直接提出拒绝。在这样的情况下，我方就提出一项新的提案，要求对方拿出一台设备在某严寒矿区进行10个月的试验，在—40℃条件下，如果工作性能可靠即予以批量订购，此提案要求对方在2个月后答复。对方这些设备虽然经过工业试验和使用，但这个国家最低气温才—30℃，要适应我国—40℃工作条件，目前在技术上还有一定的困难。因此，就迫使对方放弃了最初的立场。
8.抛砖引玉，各取所需
“抛砖引玉”是一个成语，意思是以粗浅的说法引出深奥的道理，即抛出自己的见解，从而引发深刻精到的高明之见。将它运用到谈判的谋略思想中去，则是采用巧妙的方法，诱使对方说明或暴露自己的真实意图。具体而言，就是一方主动地推出各种问题，但不提解决的办法，让谈判对手主动去解决。这种谋略一方面可达到尊重对手的目的，使对手感觉到自己是谈判的主角和中心；另一方面，自己又可以摸到对方的底细，从而争取到谈判的主动权。
实际上，抛砖引玉所起的就是启发和引诱的作用。在运用启发式的谈判谋略时，谈判者应该认识到，“启发式”的关键在于“启”，而重点在于“发”。因为，“启”是“发”的方法和技巧，而“发”是“启”的目的和归宿。如果只是“启”而不“发”，则谈判就失去了意义；反之，如果“启”之不当，则“发”非所“启”，反为人所用，同样达不到自己的目的。所以谈判中的“启”一定要注意自己的策略，它既包含了自己的潜在意图，又使对方不能不“发”。
当然，在谈判实践中，不管用“启发式”也好，还是用“诱导式”也好，最重要的一点是要善于抓住对手的心理状态，才能够对症下药。关于这一点，可参照美国人杰尼所著的《商业谈判技巧》一书中所提出的劝说诱导方法，下面就是这些方法的要点：
①谈判开始时，要先讲容易解决的问题，然后再讨论容易引起争论的问题；
②如果能把正在讨论的问题和已经解决的问题一气呵成，则较有希望达成协定；
③双方的期望与双方谈判的结果有着密不可分的关系。伺机传递消息给对方，影响对方的意见，进而影响谈判的结果；
③假如同时有两个信息要传递给对方，其中一个是较悦人的，另外一个是较不合人意的，则应该先让他知道那个较悦人的信息；
④强调双方处境的相同要比强调彼此处境的差异更能使对方了解和接受；
⑤强调合同中有利于对方的条件，这样才能使合同较容易签订；
⑥先透露一个使对方好奇而感兴趣的消息，然后再设法满足他的要求；
⑦带威胁性，否则对方就不会接受；
⑧说出一个问题的两面，比单单说出一面更为有效；
⑨等讨论过赞成和反对意见后再提出你的意见；
⑩通常情况下听话的人比较容易记住对方所说的头尾两部分，中间部分比较不容易记住；
结尾要比开头更能给听众留下深刻的印象，特别是当他们不了解所讨论的问题时；
与其让对方作结论，不如先由自己清楚地陈述出来；
重复地说明一个消息，更能促使对方了解和接受。9.示形以利，夺声造势
示形以利、先声夺人是我国古代军事上的谋略术语，在今天的谈判桌上，谈判者常常运用这种策略，并赋予它们新的意义。
“示形以利”出自《孙子·势篇》。原文是：“故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。”意思是说善于诱导敌人行动的军事指挥家，必须先给敌人某种虚假的暗示。这样，敌人就会采取行动，暴露目标；如果再给敌人以小小的利益，敌人一定会采取进攻来获取利益。所以，要使敌人采取行动就必须以利益来进行诱引，随后趁机消灭敌人。
“示形以利”用于谈判活动中时，多指谈判一方向对手发出暗示性的信息，具有一定的诱惑性。其目的就在于“引蛇出洞”，收集到更多有价值的信息，从而把握谈判桌上的主动权。需注意的是，在谈判的时候，“示形”必须“形人而我形”，就是透过暗示性极强的示形，诱使谈判对手暴露企图，而自己并不露出庐山真面目，使对方如坠云雾，难以琢磨你的真实意图，而且，在示形的时候，应巧妙地用“利”作为诱饵，借以俘虏对方。
下面是一个以示形以利，夺声造势而赢得谈判胜利的典型的例子：艾科卡是美国企业界有名的企业家，而克莱斯勒汽车公司是美国汽车业界的“三巨头”之一，拥有近70亿美元的资金，是美国的第十大制造企业。但1970~1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额高达2.04亿美元。此时，艾科卡临危受命，出任克莱斯勒汽车公司的总经理。为了重整公司最低限度的生产营运，艾科卡请求政府给予紧急贷款援助。这就产生了一次由艾科卡代表克莱斯勒与美国国会议员们代表政府所进行的质询谈判会。
质询会开始后，参议员威廉·普洛斯质问道：“如果保证贷款提案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动人的主张（自由企业的竞争）来说，不是自相矛盾吗？”艾科卡回答道：“你说得一点都没错，我这辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿到这里来的。但我们目前的处境进退维谷，除非我们能获得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法拯救克莱斯勒。”艾科卡意味深长地说：“我不是在说谎，其实在座的参议员们都比我清楚，克莱斯勒的贷款请求并非首开先例。事实上，联邦政府的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款记录，因此务必请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万元的贷款，因为克莱斯勒乃是美国第十大产业公司，它关系到60万人的工作机会。”随后，艾科卡又指出，目前美国的汽车市场正被日本乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万员工就会成为日本的雇工，根据财政部的调查资料，如是克莱斯勒倒闭的话，政府在第一年中就得为所有失业员工花费27亿美元的保险金和福利金，所以他向国会议员们说：“你们眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢？还是将一部分作为保证贷款，日后可全数收回？”艾科卡的这一番话，可谓是晓之以理，动之以情，国会议员们无言以对，最后终于一致同意，给予克莱斯勒公司援助性贷款。这是一场阻力重重的谈判。应该说，是初的形势对艾科卡极为不利，但艾科卡凭借他雄辩的口才，理性的分析，以及可以信赖的重整计划，感动了议员们，终于争取到了4100万美元的贷款，获得了谈判的成功。
商务谈判中，采取“示形以利”的谈判谋略，与军事上的“示形以利”又有所不同。在这里，“示形”多是指谈判者明确地陈述自己的实力，阐明其中的利害关系；“以利”是解释说明以这样的方式进行洽谈会给双方都带来利益，实现双方的谈判目标。在上述谈判实例中，艾科卡在国会听证会上的那一番讲话，首先是陈述了企业目前面临的困难，让国会议员们对他的要求有一个概括的了解，然后话锋一转，指出了日本汽车正趁虚而入的现实，这是国会议员们不乐见的情况，使议员们认清了其中的利害关系，从而同意了政府对克莱斯勒企业采取扶持政策。艾科卡所运用的说服手段就是一个典型的“示形以利”的谈判谋略。
需要强调的是，在不同的谈判类型中，由于实际情况不同，所以，在采用“示形以利”谋略的时候，方式也有所不同。涉及到政治谈判、冲突谈判的时候，基于利益的对抗性，应加强“示形”一方意图的保密性；在商务谈判中，则往往陈述利害关系，让对手权衡得失，然后做出选择。
10.商务谈判中的报价策略
报价是谈判开始的主要内容。报价有广义与狭义之分，广义报价指谈判一方向对方提出的所有要求，狭义报价指针对商品成交价格所进行的报价。此处的报价为狭义报价，报价的策略主要体现在谁先报价和怎样报价，但推销谈判人员在报价之前还必须明白报价的基础和原则问题。报价决策不是由推销谈判人员随心所欲制定的。报价的有效性首先取决于双方价格谈判的合理范围，同时，还受市场供求状况、竞争等多方面因素的制约。因此，报价决策是根据所收集、掌握的来自各种渠道的商业情报和市场行情，对其进行分析、判断，在预测的基础上加以制定的。
（1）报价的顺序策略
报价的先后在一定程度上会影响谈判的结果，先报价的一方，等于为整个谈判定下了一条基准线，最终协议将在此范围内达成，这可以在一定程度上支配对方的期望值。此外，首先报价如果出乎对方的预料和设想，亦会打乱对方的原有部署，甚至动摇对方原来的期望值，使其失去信心。
总之，首先报价在整个谈判中都会持续地起作用，因此先报价比后报价的影响更大。但是先报价也有不利之处，即易遭到对手的攻击，迫使谈判人员一步步降价，而且不知道对方的报价，很容易陷入被动境地。所以，根据具体情况，也可考虑后报价。后报价的优势在于：一方面，在对方率先报价后可以根据对方的报价重新调整己方的报价，提高取胜的可能性，扩大谈判成果。其实，先报价或后报价都是有利有弊的，那么谈判人员应采取什么样的报价顺序呢？
一般来说，己方在谈判中处于有利地位时，先报价较为有利。尤其是在对方对该交易的行情不太熟悉的场合，先报价之利更大。如果预计到双方谈判实力均衡，谈判一定会竞争得十分激烈，那么应当先报价以争得更大的影响；如果本方实力较弱，特别是缺少谈判经验时，应让对方先报价，因为可以通过对方的报价以观察对方，同时也可以扩大自己的思路和视野，然后再确定对己方的报价作何调整。
不管是先报价还是后报价，推销谈判人员都必须要明白以下三点准则：
①切实弄清对方的含义
不论是处于先报价或后报价，均应搞清楚对方对己方报价的全部含义。
②弄清对方对己方报价的反应
己方率先报价或拖后报价，均应搞清楚对方对己方报价的真实反应，尤其是当己方率先报价时更应如此。在己方率先报价后，应避免对方集中攻击己方的报价，而应明确要求对方提出他们的报价。
③全面评价对方的交易条件
谈判者必须对对方提出的交易条件及己方提出的交易条件全面、深入地理解和评价。要从各条件之间的联系、合同之间的联系上分析对待每一条件，切忌盲目冲动，轻易或无原则地讨价还价。
（2）报价制定的策略
谈判人员在报价时，为了使自己的报价对谈判结果造成较大影响，须遵循以下标准进行报价：
①高限定价
所谓高限定价是指推销谈判人员所确定的最高期望价格。只要能找出理由，都应采用高限定价。与客户谈判的经验证明，报价取高是一条金科玉律，即在谈判报价中应提出最高的可行价格。
高限定价的好处主要有：当卖方报价较高并且有理、有据时，买方往往会不得不重新估价对方的保留价格（即讨价还价中的临界价格）。这样，价格谈判的合理范围便会发生变化，很显然，这种变化是有利于卖方的。
高价报价也会让对方衡量和思考他们的条件。
策略性的虚报部分，为下一步双方的讨价还价提供了周旋余地。因为，在讨价还价阶段，谈判双方经常会出现相持不下的局面。为了打破僵局，推动谈判的进程，有时候需要谈判双方或一方根据情况适当地做出让步，来满足对方的某些要求，故而，谈判开始的“高卖价”可为讨价还价过程准备有用的交易筹码。
初始报价对于谈判者最终所获得的物质利益具有不可忽视的影响。较高的卖价如果能够坚持到底，那么，在谈判不致破裂的情况下，往往会有很好的收获。
开始报价高是合情合理的，但是在谈判中要注意分寸，不能“狮子大张口”，“漫天要价”；而且不管你报的价格有多高，都必须讲出令人信服的理由，否则，可能会导致谈判破裂。
②基准定价
所谓基准价，是指最低可接受的价格，它是谈判人员谈判的最终目标。
基准价主要由生产成本、平均利润率和供求关系诸因素共同决定。其中成本是主要价格依据，也是基准价的最低界限。一般基础价不能低于产品成本。
影响供求关系的因素也很复杂，经济因素、社会因素、心理因素等都会影响商品价格。
在与客户谈判中确定基准价有重要意义。推销谈判人员可据此避免拒绝有利条件；避免接受不利条件；避免鲁莽举动和各行其是。
③低价报价
所谓低价报价方式（也称日本式报价方式），其一般特征是，将最低价格列在价格表上，以期首先引起买主的兴趣。由于这种低价格一般是以对卖方最有利的结算条件为前提，而且，这种低价格条件交易的各个方面很难全部满足买方的需要，如果买主要求改变有关条件，则卖方就会相应提高价格，因此买卖双方最后成交时，往往高于价格表中的价格。
面临众多的竞争对手，低价报价方式是一种比较策略的报价方式。因为它一方面可以排除竞争对手而将买主吸引过来，取得与其他卖方竞争中的优势和胜利；另一方面，当其他卖主纷纷败下阵来时，买主原有的市场优势已不复存在，此时是一个买主对一个卖主，双方谁也不占优势，从而可以坐下来慢慢地谈判，然后把价格一点一点提上去。
（3）报价的时机策略
谈判人员在报价时，还必须要注意报价的时机，因为有时不论你报出的价格有多合理，但此时对手的兴趣如若在商品自身的使用价值上时，那么你的价格还是不能使他产生成交的欲望。所以谈判报价时，应先谈商品的使用价值，等对方了解了其使用价值后，再谈其价格问题。
因此，如在谈判的开始阶段对方就询问价格，此刻你最好回避报价。因为，当对方还未听到你的产品介绍或未看过示范，一般来说，他对产品的兴趣不大。因此，当对方过早要求了解价格时，可以假装没听见，继续产品的使用价值问题。也可以做如下回答：“这要看产品的质量如何”，“这取决于您选择哪种型号的产品”等，待介绍完产品的技术优势后再回答为宜。但若是对方坚持要马上答复他的问题，就不能拖延了，再拖延就是不尊重了。此时，谈判人员应当建设性地回答这一问题，把价格与使用寿命等联系起来回答，或者把价格与达成协议可得到的好处联系起来回答。
