一个结构完整的流程架构检验标准符合：能够将公司所有的流程都装进去，如果有一个流程放不进去，则说明流程架构不完整。结构完整的好处在于：一是企业管理更加均衡，协调；二是有利于企业分层分级管理，将有限的资源投放到重点领域。
1.从战略/规划、运营、支撑三维度分析流程结构是否完善
公司整体流程可以分成战略、运营、支撑三方面，每一个端到端一级的流程也可以按此结构分成战略/规划、运营、支撑三部分。通常企业容易忽视规划与支撑层，将重点会放在运营层，而流程管理水平高下往往是由战略与支撑层决定的，战略决定了方向，支撑决定了关键的能力。
某客户在开展流程规划时发现：产品开发流程，缺失了新产品规划流程及产品上市后管理流程；而客户服务流程则缺失了客户服务战略及规划流程，比如客户规划，SLA服务水平规划等。战略规划流程的缺失对于小企业影响不大，对于一定规模的企业来说，一旦缺失就会出现业务野蛮发展、相互冲突、资源配备没有原则等。
2.通过标杆对比分析流程结构是否完善
一方面可以运用成熟的通用类标准：如APQC；ETOM；SCOR；PACE/IPD；ITLL等；另一方面可以借鉴标杆企业的流程架构。在做标杆借鉴的时候，要注意建立在吸收，理解的基础上，结合本企业实际情况采用。企业在做标杆借鉴时重点要关注：行业特性、企业所处的发展阶段，战略导向等。
3.运用端到端/PDCA方法来检验运营流程是否完善
端到端检验业务流程，看从客户需求到客户满意流程链条是否拉通，是否有缺失？PDCA检验管理/支持流程是否完整？通常企业会缺失计划、检查、评估与改进。
运用端到端的思路，会将部分原职能导向下的流程从支持流程划入业务流程，比如客户关心的开票、回款等。
4.运用MECE法则
不重：各部分之间互斥（Mutually Exclusive）；
不漏：所有部分完全穷尽（Collectively Exhaustive）。
为了保持架构的逻辑完整性，允许流程架构之间有重叠，但重叠部分只能归属一个架构管理，其余地方要标明调用关系。
企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。
企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。
也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则，而不是战略本身。
战略和决策是联系在一起的。任何一家企业不管你自觉不自觉，一定是从战略决策开始，你决定做一个什么样的企业这就是一个战略选择。你打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这就是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然发展中的企业就会产生品牌战略。如果你只是做做加工，品牌战略就无从谈起。
那么，流程又是什么呢？
流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业凡是涉及多个部门或岗位的工作都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。
那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的，所以我讲战略与流程密不可分。
当一个企业要实施流程管理时，首先就是一个战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。不明确企业的发展战略，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。
那么如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？
这就是流程设计的难点，这也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是：让每一个流程都从目标开始！
我们在任何一家企业实施流程管理一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是新手看三遍就会。但在我指导的企业，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批准环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做？多数员工只知道做事，不知道做事的目的。往往企业员工不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，而能把事做好或做出高效率只能靠运气了。
如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能想都想不出有什么样的效果。我告诉你一个真实的案例。
这个有两千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟二人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性地解决。
那么他们应该干什么呢？
专家给出的建议是每周巡视两次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多的成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。
战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花，更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程对于战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。
如果你不懂战略，请不要谈论流程；如果你不懂流程或者不重视流程，你的战略能否实现只有靠天决定。
作为企业高层，他一定将精力重点放在战略问题上，流程管理如果不能够从运营层面提升到战略层面，高层管理者很难真正会有兴趣关心流程，如果高层不关心流程，则流程管理的威力很难充分发挥出来。
流程必须对战略形成强有力的支撑，作为流程管理的框架——流程架构则更应关注如何承接战略。那么流程架构究竟如何承接战略呢？
结合个人的实践，我认为流程对于战略的支撑体现在以下三个方面：
1.流程架构要体现公司的战略导向。是职能导向还是客户导向？职能导向的架构则强调专业管理的完整性与系统性，客户导向则强调以客户为中心，强调业务流程的端到端，强调客户需求的闭环管理。对于单一产品，且采取成本领先战略的公司，通常采取直线职能式集中管理模式，职能导向的流程架构是比较适应的，在整体职能架构的基础上，不断优化流程来实现最佳运营效率。相反对于品牌产品采取市场份额最大化战略的公司，通常会采取客户导向的流程架构，且会将销售与服务流程作为架构的中心。职能导向的架构适用于外部环境相对稳定，行业相对成熟的情况，客户导向要求企业快速应变，关注客户体验与感受。职能导向的架构是战略与管控驱动的，是推式管理模式，而客户导向的架构则是客户需求驱动的，是市场拉动的。不同导向的流程架构会决定公司资源投放的重点及决策因素的排序。
2.流程架构要体现公司的战略重点。如果某项业务是战略重点，则在流程架构上会处于非常重要的位置，甚至会直接提升至一级流程。当流程置于高的级别，则表明公司重视度高，也同时意味着对这一流程管理的精细化程度会提升，流程的能力也会得到提升，进而这一块业务会做得更出色，相应的业务能力得到加强。举例来说，华为选择进入终端业务，准备将手机、PAD等做大做强的时侯，在流程架构上战略性地将管理合作伙伴关系流程提升为一级流程，而很多走渠道分销的企业，这一流程至多属于二级流程。
3.流程架构对于战略的支撑不仅仅要看公司总架构，还要关注核心一级流程的架构规划蓝图。一级流程架构图会包括其下的二级流程及三级流程，其实质就是管理建模的过程，这个管理模型会牵引管理体系建设的方向，即沿着架构建流程，所以一级流程架构图也是企业管理体系建设与完善的路径图。管理模型本身也体现了公司的战略/策略导向，管理模型要求能够支撑战略实现所具备的能力，一定程度上承接了职能战略的落地思想/原则。
有了清晰的战略导向流程架构之后，所有的流程梳理与优化都是基于流程架构确定的战略支撑方向去实施，能够保证公司很多流程步调一致地朝着公司战略方向建设与改进，从而使得战略落地过程更加系统，更加坚实。
没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略的顺利实现。流程离不开战略，同时，战略决定流程。
