近几年来，流程管理不仅成为管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。
什么是流程管理？就是根据工作事务类型及解决处理方式，制定相关的标准化处理解决步骤和程序。在这其中，要明确每件工作事务的性质与类型，明确每个岗位的功能定位，明确工作事件中每个人的权利责任与义务。将每件工作事务中的处理程序进行标准化认定，所涉及到岗位和人员进行定位，并形成书面化，各相关人等均得熟背牢记。在日常的工作中，各工作事件均按照事先设定的标准处理程序来进行应对处理解决。
不少企业都邀请外部咨询公司进行过流程管理的咨询服务，流程管理负责人会拿来很厚的流程管理规范文件询问咨询顾问：你觉得我们流程管理开展得怎么样？这个时候，咨询顾问固然要看文件，但是还有哪些方面来衡量这个企业流程管理做得好不好呢。对此，国内知名的“管理+IT”咨询机构AMT咨询提出了三个可供参照的方面：
第一，观察这个企业任意一次会议。
比如说随机推开会议室的门，进行原始会议语言的记录。看这个会议从头到尾有多少次提到部门，提到个人，还有多少次提到流程。企业开会往往是沟通问题、分析解决问题。问题出来的时候，如果这个企业很多次是在说某某部门这就是你的问题。老张、老王这就是你个人的问题。这个时候企业其实不是在把流程作为管理的对象，而是把部门作为管理对象，把个人作为管理对象。而如果这个会议当中谈到这个问题可能出现某某流程设计本身就有问题，我们怎么样从结构设计上能规避这个问题的再次发生。如果会议这样开，这个企业的流程管理已经进入了它的日常形态。
第二，推开这个会议室的门，看是一个部门在开会，还是一个跨部门的小组在开会。
换句话说就是跨部门协同的工作方式在这家企业是否非常自然，是否是常态。如果在这家企业所有工作的布置、跟进、跟踪都是以部门为单位，我们仍然说这家企业有很强的垂直部门管理的色彩，而如果说企业在做新产品上市流程的时候，在做研发流程的时候经常是一个小组坐在一起。这个小组的人员可能来自于客服，来自于生产，来自于财务，甚至来自于客户和供应商，当然也包含于来自销售部门和研发部门，这就是一个小组在工作，而不是一个部门工作完工后再甩给下一个部门。我们觉得这种协同工作是不是常态也是衡量一个企业流程管理是否好的一种观察模式。
第三，翻开大厚本的流程规范，找出随机一个流程询问这个流程谁负责。如果能说出某某人的话请他来，然后问他这个流程是你负责吗？这个流程怎么衡量它做得好还是不好？它的计算指标你清楚吗？为了达到这个绩效指标，你去协调流程上参与的一些部门和岗位，你能协调得动他们吗？
如果这个流程的负责人（有的时候是所谓的负责人）说这个流程好不好没有什么标准，就是文本上定期做就可以了。这个流程要改进的话，我很难协调到其他部门。我可能要很费力才能推动他们来参加这个流程的讨论会。这个流程好不好跟我的绩效指标也没有什么关系，我的绩效指标，我的工资奖金是由我的上层经理决定的。他觉得我工作做得好，我的直线领导给我打的分高，我的绩效指标就高。跟这个流程没有什么关系。如果回答是这样一些负面的话，我们说在这个企业其实流程是没有人管的孤儿。
所以综合以上几点，我们说衡量一个企业流程管理得好不好，绝对不仅仅是看他的文本文件写得有多厚。
下面举一个流程做得比较好的例子，是一位消费者维修手机的真实经历。
一位手机消费者到他使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀”，这个词很能体现流程的一个要素：流程为客户创造价值。价值是什么？是让客户到这里来感觉到一种关怀。
比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易打发时间。一个大的流程流转不是把损坏的手机交给技术人员，是先交给一个语音很甜美的服务小姐。这位服务小姐会做这样几个事情：
了解你的手机哪里坏了，她进行一些初级的登记。然后把坏的、需要维修的部分拿到后台。她把她听到的问题描述录入到计算机里面，然后把剩下不需要维修的部分装在一个小袋子里交给你。
这样很多细节其实都有管理的精神在里面，比如她为什么不把需要你拿着的东西直接给你，而是装在一个袋子里给你，这也是关怀的一个表现。同时在这个流程里面有不同岗位之间的工作安排，如果所有事情都交给技术人员去做，一个是会很占用他的技术资源的宝贵时间，把技术人员做的预派、拆装这种工作交给一个服务亲和的服务小姐来做。大家体会到这叫作流程中的活动以及活动之间的关系，这个流程就是这样一个活动之间的关系。
进入维修的网点不需要你提供当时的购机发票，他是通过机器本身印的一些编码就可以比较方便地识别出是否他要维修的正宗产品。这个其实也是体现了一个要素：流入的输入。你的流程是否需要客户提供很多的信息，需要客户做很多麻烦的事情。我们把这个串起来，一个流程有六个要素：客户是谁，为谁创造价值，这个价值是用什么样的流程输出来表现的，流程的输出是什么，流程的输入是什么，流程当中有哪些活动，以及活动与活动间的关系。
我们要说的是不在于流程图每一步画的是什么，而是客户有没有感受到他被关怀。
自从亚当·斯密在《国富论》中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。
在20世纪90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多地被大量定制所替代。哈默与钱皮以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里（《流程再造》），我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，哈默与钱皮所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。
流程重组就是对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，实现企业形态由以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本转变，以达到工作流程和生产率的最优化，实现绩效的飞跃。理论创立者哈默博士形象地将其阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。
哈默与钱皮为“显著的进展”制定了一个目标，即“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益增进40%，市场份额增长25%”。企业的流程再造绝非是缓和的、渐进的改善，而是要实现一跃千里的大步跨越。
企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场迫切要求企业转变运营方式，以适应新的环境与竞争需要。
但是由于急剧变化的流程重组忽略了人的因素或超越了企业实际，导致流程重组失败率高居不下，经过无数先贤的努力，目前流程优化、流程管理正以其稳健的特点获得越来越多的企业青睐。
流程管理，是保证工作效率提高的关键；企业管理者只有将流程中的各个节点把握好，才可以让工作人员的效率迅速提高。通过制度或规范使隐性知识显性化，提高资源合理配置程度，快速实现管理复制。
