德鲁克认为，要进行自我管理，并且确定自己的职业归宿，就需要明确自身与组织的关系。个体需要建立目标，需要自问：“我工作的目的是什么？”这就需要把自己的工作绩效定位在为组织作出最大贡献上。
作为组织中的任何人，首先都要自我管理、自我设定目标。这意味着每个人都在进行一种积极的、主动的能力的管理，责任是自我选择并承担的，贡献则是建立在责任基础之上的。所以，德鲁克说，我们不能问：“组织要我作出什么贡献？”不能问：“我想作出什么样的贡献？”而要问：“我应该作出什么样的贡献？”“我能作出什么样的贡献？”如何解决这四个问题，是每个人都必须明确和深思的前提。
“组织要我作出什么贡献”这种思维是被动的，是以组织或企业为中心的。在这种意识下，个人没有能动性可言，个体成为组织中“会说话的机器”，人的需要、人的个性、人的发展、人的成长被刻板、机械的组织淹没了。个体以这样的思维面对组织和个人职业生活时，意味着个人的能动性、创造性将被剥夺。这种思维在落后的制造业和专制的企业中广泛存在，而其实质是把人变成机器。故而，反对这种思维方式几乎不需要任何证明。
“我想作出什么样的贡献”这种观点还在广泛地流行，并已被多数人所接受。表面看来，这样的问题充满了主动性和创造力。而实际是，想法不能转变为行动，想法就一文不名。更让人忧虑的是，持这种观点的人完全把自我置于中心，没有组织，也没有社会。而人的个性一旦脱离组织和社会，其价值就会变成空洞的“乌托邦”。这种观点用最流行的话语表达便是“走自己的路，让别人去说吧。”但丁的这句名言，其实质在于解放人、推崇人的个性。但是，如果这一理念在实践中被极端化地理解为追求绝对的个性和自由，结果恰恰是失去自由。每个人对组织的贡献都不能由个人来决定，也不能由你的想象来决定，只能由顾客来决定，由你提供的产品和服务来决定。
所以，“走自己的路，让别人去说吧”的时代已经结束了。知识经济时代的每个人都不应该在一种褊狭的追求个性的过程中让自己成为殉难者，而是要定位自己的贡献，定位自己的责任，并从中发现自己的贡献在何处及如何实现。
“我该做什么”体现的是一种责任、一种对自身使命感的追索、一种定位在自我基础上并充分考虑组织需要的责任意识。“我能做什么”则是对自我能力的评定，我具备什么样的优势、我如何发现自己的优势以实现目标、我应该怎么做才能创造不同凡响的业绩等诸如此类的问题都是对这一问题的进一步延伸。
德鲁克认为，只有明确了这两个问题，我们才能理解为什么自我管理要找出自己应该做的适当的贡献。知识工作者要将知识转化为行动，并且据此来分析机遇。德鲁克认为，真正意识到这两个问题并获得巨大成就的是杜鲁门总统。
第二次世界大战后期罗斯福突然与世长辞，杜鲁门继任总统。杜鲁门当时关注的是国内问题，对外交从来就不感兴趣，而且也一无所知。几个星期后，当他出席波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在这次会议上，他与丘吉尔、斯大林坐在一起。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，而且还发现他在外交上完全是外行，这令他感到非常可怕。从波茨坦返回国内后，他知道他该做什么以及怎么去做——他立即要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为了一个外交专家，而且成功地缔造了战后新格局。
由此可见，明确自己该做什么和能做什么，对我们每个人都非常有意义。尽管取得成果很重要，但是设定目标并给自己正确定位是更紧要的事情。
德鲁克立足个人与组织的关系，充分阐释了“我该做什么”和“我能做什么”的重要性。当你确定你该作什么贡献时，就需要反思3个问题：其一是“现在，你需要做什么？”明确了自己的责任就应该马上行动；其二是“我作出贡献的目的是什么？如何作出最大的贡献？”反思自己作出贡献所要具备的能力和目的；其三是“我需要取得怎样的成效？”只有给自己设定目标，行动才能有指南。
总之，必须明确你做什么、从哪里做、如何做、设定怎样的目标及何时完成目标。
艾柯卡的传奇经历可以让我们认识到如何在责任的基础上实现贡献。艾柯卡在担任福特汽车公司总经理期间，成就斐然。由于功高盖主，董事长福特二世把他看成是威胁家族事业的眼中钉，并解除了他总经理的职务，还特意给他难堪，让他只作为普通职员去管理一间库房。艾柯卡跌入了人生的最低谷。
后来，艾柯卡赌气来到克莱斯勒汽车公司，担任总经理。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后他才发现实际状况比他想象的要困难得多。当时，克莱斯勒汽车公司负债累累，濒临破产。他开始反复思考：他该做什么来挽救公司，他需要采取什么手段渡过危机。
艾柯卡经过调查，了解到克莱斯勒的领导班子非常糟糕，部门之间严重扯皮，管理层缺少责任心和明确的目标。这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心让管理者明白自己的责任，并且打算用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。
第一步，下决心“大换员”。他先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总；对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人。
第二步，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见，并对公司进行准确的定位。
第三步，改变公司形象和作风。实行“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。
第四步，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工斗志。
第五步，不惜一切代价（用1.5亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。
第六步，向用户作出许诺：汽车售出后，先试用3个月，对于仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有0.2％的人退车。
第七步，管理层每人每月1美元工资，还要拼命工作，从而强化自身的责任意识和危机感，并带动全体员工自动减薪，同舟共济。
经过2年苦战，克莱斯勒终于扭亏为盈。艾柯卡立即召开新闻发布会，宣传企业的成就。第五年，克莱斯勒2600万增发股票被一抢而光，其融资也达到了4.3亿美元，这在美国股票市场上前所未有。
艾柯卡的成功源于他强烈的责任感。只有以责任为原点，把自我责任纳入行动的每一个细节中，才能实现个人贡献，才能真正地解放自我，拥有自由。
管理忠告：只有以责任为原点，把自我责任纳入行动的每一个细节中，才能实现个人贡献，才能真正地解放自我，拥有自由。
