企业领导人在重视和尊重人才的基础上，要善于用人，把每个人都放在自己合适的位子上，只有这样才能让他们发挥最大的才能。其次，领导人也要不断提高自己的领导能力和个人领导魅力，只有这样，才能以个人魅力来不断吸引人才。——马化腾
一个成功的领导者，领导能力、管理能力以及高度的责任心都是不可或缺的基本素质。从领导的定义来看，领导是一种行为和活动过程，可以简单地用“带领和引导”来概括。领导是一种过程、一种相互影响的关系、一个领导者与追随者的博弈、一个与众不同的角色、一个追随者所处环境中的重要因素、一种相互交流的关系。因此，领导活动的成效如何就要取决于领导活动的主体、客体以及所处的环境。
腾讯对各级管理者的要求都很高，因为员工的工作感觉在很大程度上都依赖于管理者的管理技巧和风格上。每一个管理者都应该具备能够领导团队、激励团队的能力，使其下属员工的心理和技能都调整到最佳状态。在这个大家庭里，对员工工作生活中的问题和疑问，管理者都有责任去做有效的沟通、交流并协助解决。对管理者的考核除了要看其业绩之外，更重要的是他领导团队的技巧和能力。
作为一个领导者，处理来自人、财、力等各方面的问题都是必不可少的。领导者一定要运用自己独特的领导艺术去处理那些随机的问题。只有这样，才可能成为一个成功的领导者。
在现代市场经济的今天，每个企业都追求利益最大化，决定利益最大化的核心之一是领导力。在很多情况下企业过度追求管理方法的改进和完善，却很少重视领导力的问题。举个实践中常见的例子，两个人的管理知识不相上下，甲越干越有劲，工作效率很高，红红火火；乙在管理中导致员工士气低落、积极性不高。其原因就是管理者的能力不同，而这种管理能力就是领导力。
鉴于企业管理者领导力在现代企业管理中对企业实现利益最大化的重要作用与意义，本文对此进行研究，把影响管理者领导力的 5 个方面的因素加以总结和提炼。
影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等，双向选择，但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。
影响领导力的第二因素是先进的公利思想。“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。
影响领导力的第三因素是卓越的说服力。企业管理者往往要总揽大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。
影响领导力的第四因素是领导行为与艺术。领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。由于领导的对象是具有思想、感情和不同心理的人，所以领导力并不是绝对命令，而是一种人性化的艺术，即如何通过恰当而巧妙的艺术手法使冰冷的命令变得更加温和，达到更好的效果。
影响领导力的第五因素是明辨是非的能力。管理者不必“事必躬亲”，但这并不说明管理者可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，管理者要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。
面对企业之间越来越激烈的竞争，如何提高企业各个方面的执行力成为企业之间竞争求胜和业绩增长的重要因素。很多企业都面对着同样的困惑：在采用了减时、加薪、高福利等的手段后，并没有达到预期的效果。
在众多行业中，互联网行业的变化之频繁、竞争之激烈，是很多人都有目共睹的。腾讯的员工也不例外，他们也会面对很大的压力和挑战。所以，腾讯始终将让员工“工作并快乐着”作为追求的目标。
在工作越来越繁重、生活节奏越来越快的今天，压力是不可避免的。这就需要管理者们先自己学着从压力中解脱出来，调整好心态，以寻找最好的方式去开展工作。其实员工的心情随时都会受到管理者的影响，只要管理者以平和、友善、积极的态度处之，整体的管理才会变得更加人性化，大家工作起来才能更愉快。
在工作环境方面，腾讯是中国唯一一家可以与Google相媲美的互联网企业，它倡导员工“做自己感兴趣的事”，并鼓励员工在这些方面自由创新，这样的工作环境在国内互联网企业中并不多见。
创造一个良好的工作环境对人本管理来说很重要。柔性管理已经日益成为品牌管理的主流和新特色，它不仅是人本管理的一种实践形式，也是创造人性工作环境的基本途经。
作为一家互联网公司，腾讯有很多个性十足的年轻人。而当个性与企业文化发生冲突的时候，腾讯的解决之道又是多面的。
腾讯的企业文化具有包容性，对于一些属于个人范畴的东西，比如说，从事游戏创意的部门，有些人的思想超前，很有个性，公司并没有对其进行约束，而是给他们展示才华和发展空间的机会。
对于员工在某些个性方面无伤大雅的事情，腾讯都会给予其一定的包容。但是对于那些过于个性和自私的行为，公司还是要根据规定站在员工的立场上去加以引导和教育的。当然，解决方法不能靠强制去执行，否则更容易激起年轻人的叛逆心理。文化委员会便提出了一个让员工自己参与对问题的思考并提出其解决办法的方案。腾讯发现，年轻人都是知道善恶丑美的，只要采取的方式得当，他们还是很容易去接受并改正的。
但对一些大是大非的问题，处理起来还是会果断与坚决一些。任何员工，一旦触犯公司的“高压线”，就会给予坚决处理。腾讯价值观的第一条是正直，任何不正直的行为都是坚决反对的，比如贪污受贿、弄虚作假等，这就是所谓的“高压线”。在这个方面，腾讯的立场是很鲜明的。腾讯的价值观是刚性且不容侵犯的。维护了价值观，就是保护了所有的员工。
如果缺少包容的企业文化，即使在主要管理层都认同的情况下，操作层面的偏差依然会存在。因此，面对刚刚形成的竞争局面，互联互通上的摩擦还是会永无止境。
决策者需要了解不同的信息，需要对企业经营中的不同情况进行有效判断，但是任何决策者都不可能掌握全部的信息和资源，所以决策者必须重视别人的意见。尽管某些意见不能被采纳，但至少可以作为决策的参考。即使是那些反对的意见，也可以提醒决策者需要规避决策中的风险。
卓有成效的决策者总是很重视不同的意见。这样做，一方面可以防止决策变成“片面的深刻”，即决策者尽管看到了市场发展的方向，但未必能实现决策目标；另一方面，重视不同的意见，可以使决策者处于一种主动的地位，一旦某些决策被证明有缺陷，决策者不至于盲目应对。也就是说，重要的不是决策者怎么做，而是引导别人怎么做。
决策者重视别人的意见，还必须使自己在决策中处于主动地位，这就要求领导者必须引导员工参与到决策中来。同样的问题有没有员工参与会使决策执行的效果截然不同。
索罗门是一家公司的部门主管。最近部门业绩下滑，他和下属的沟通也出现了问题。索罗门决定赋予办公室一个新面貌，改变部门的气氛。虽然索罗门对办公室的新摆设的构思感到兴奋，但他决定先保守秘密，以便给大家一个惊喜。
周末，索罗门花了很长时间改变了办公室的陈设，每张桌子和椅子都移动了位置，每个文件柜和盆景都挪了一遍。他对自己的表现十分满意，以为只需要等到星期一聆听下属们的赞美就可以了。
周一早晨，索罗门刻意提早到办公室看看大家的反应。但他很失望：第一个到办公室的人一言不发，陆续到达的其他人也概莫能外。索罗门非但没有得到一句赞美之辞，反而备受埋怨。他费了九牛二虎之力企图说服下属，新的办公环境会使大家更有活力，但他的努力毫无意义。下属们抱怨了一周，办公室并没有焕发活力。
到了周五，索罗门召集下属开会，承诺在周一早上一切都会恢复原样。
于是索罗门又花了一个周末的时间物归原位，大家似乎对这种结局都感到满意。但索罗门始终耿耿于怀，他觉得必须要做一些改变，于是他向下属们不厌其烦地解释。
中午，几名下属走进索罗门的办公室说：“我们已经讨论过了，您说得有道理。改变工作环境可能会给我们带来新鲜的气息，并提升大家的积极性和工作效率。”索罗门建议让所有的员工共同设计办公室的陈设方式。当天下午，下属们就把新的办公室配置图画好了。
在接下来的一周中，大家忙着安排办公室的空间。周五的时候，大家达成共识，每个人似乎都很兴奋。周末的时候下属们都过来了，大家帮忙搬东西，一起调整办公室的陈设忙得不亦乐乎。
周一，布置得焕然一新的办公室受到大家的肯定。办公室的新面貌似乎真的为该部门注入了一股新气息，每个人都显得精神抖擞、士气高昂。
除了一两个桌子之外，下属们决定的配置图和索罗门在几个礼拜前自己决定的差不多。但两者受到的待遇如此大相径庭，实在耐人寻味。
索罗门为了提高部门业绩，只想做一点小小的变动，然而前后两次的结果却迥然不同。原因很简单，他的决策方式前后有别。当他一厢情愿地试图改变时，吃了闭门羹，因为下属在决策过程中是被动的；当他让下属参与决策时，却意外地达到了目的。这就说明，决策者的任何决策都需要一种决策艺术。决策者必须要重视别人的意见，必须善于把自己的决策通过员工参与的方式体现出来，因为所有的人都愿意当主人，而不想做奴仆。通过这样的方式，决策者处于决策的主动地位，并能积极地引导员工参与决策，以提高绩效。
决策者明白了决策不是一个人的事，还必须明确为什么决策不是一个人的事。古人云：“兼听则明，偏听则暗。”决策者要主动听取下属的意见，这样才能全面、客观地了解事物，作出正确的决策。从管理角度来说，决策者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，也能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属而言，领导乐于听取不同意见会提高他们的工作绩效。因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就心存不悦，甚至对献策者假以辞色乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会失去下属的信赖和拥戴。
秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的 3000 多名门客全部驱逐出境。紧接着，他又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3 天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多、太复杂，会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。
驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率作出如此决定，势必引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说：从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策；而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，丕豹和公孙枝则来自晋国。这些人都来自于异地，都为秦国的强大作出了巨大贡献，收复了 20 多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯又举出大量历代有作为的王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐之极。把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱。这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。这一系列的肺腑之言虽然尖锐刻薄，但都是逆耳忠言，秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟。他意识到自己是由于听了某些狭隘大臣的愚见，更是出于自己的骄横，作出了这样错误的决定。自己如此的不明事理，哪里还能得到其他贤能之士的辅佐呢？于是秦始皇立刻传令四方，告知众人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才；同时派人请回李斯，为其复职，当面谢罪，同他共同商讨统一六国的大业，并决定此后要广招各方志士，争取他们为秦国的强大作出贡献，为自己效力。
正因为秦始皇听取了李斯的建议，所以不仅留住了原有人才，而且吸引了其他国家的人才来投奔秦国。秦国的实力逐渐增强，为实现统一奠定了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错即改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样秦国君臣上下同欲，一心一意发愤图强。10 年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成。
古往今来，成功的决策者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界，这种现象更为常见。卓有成效的决策者应该认真听取员工的建议和看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880 年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过 6 年时间，他终于研制出卷式感光胶卷，即伊士曼胶卷。新型感光胶卷的出现结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史又过了 2 年，他又研究出手提式小型照相机，这种照相机被命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了伊士曼-柯达公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题都可以从员工的意见中得到反馈或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议如果可以替公司省钱，公司将提取头 2 年节省金额的 15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的 3%；即使未被采纳，建议者也会收到公司的书面解释函。除此之外，这些建议还都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的建议箱制度从 1898 年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖 20 美元。设立建议箱 100 多年来，公司共采纳员工所提的 70 多万个建议，付出奖金达 2000 万美元。这些建议减少了大量耗财、费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资 50 万美元兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作系统，可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花 5000 美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得 50000 美元的奖金。
进入 20 世纪 80 年代以后，柯达公司的员工向公司提建议更为积极。1983、1984 两年有 1/3 以上的员工提过建议。公司由于采纳员工建议而节省了 1850 万美元的资金，为提建议的员工付出了 370 万美元的奖金。柯达公司设立建议箱所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见、改善经营管理。
决策必然需要和别人沟通，必然要落实到执行中去。一项决策获得成功，需要团队合作和支持，但是这并不意味着你要盲目从众。孔子说：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。”（《卫灵公》）意即要坚持是非标准，而不可简单、盲目地从众。任何领导者都明白一个道理：群众的眼睛未必是雪亮的。经常的情况是，群众往往看不到长远利益而缺乏必要的战略眼光，所以决策者要重视别人的意见，更要有自己的主见。
决策就是做正确的事，所以决策必须坚持是非标准。坚持是非标准就是要坚持你的价值观，也就是说决策必须坚持做正确的事情。
下面这个故事告诉了我们坚持做正确的事情的重要性。
某一年冬天，美国发生了一起严重的矿难事故。一位神父在寒风中带领家属在矿井边祈祷。美国CBS电视台记者看到后想立即抓拍，但其照相机电池没电了。等电池换好后，这位记者恳请牧师：“你再祈祷一次吧！我会请他们再唱一遍圣歌，全美国都会听到你的声音，都会感受到上帝的伟大。”
“问题是我已经祈祷过了呀，孩子。”神父说。
记者觉得他有点迂腐，于是重复道：“我是CBS的电视记者，今晚CBS联播的 200 多个电视台会把你的声音传遍全美国。全国的观众都会聆听你的祈祷，与你一起乞求上帝拯救这些受难的矿工。”
“我知道，孩子，但我已经祈祷过了。对上帝的誓言，绝不可以再来一次。”
是啊，“对上帝的誓言，绝不可以再来一次”。我们的决策可以失败，但是我们不能丧失原则，不能放弃自己的价值观，更不能没有是非标准。决策一旦失去了道德准则的检验，就会变成利益的游戏。而只在意利益的企业，永远不可能基业常青。
任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策者必须站在企业的角度思考决策，而企业的目的是为了服务顾客，为社会提供有价值的产品。决策者任何一项决策，都必须接受企业价值观的检验。国内很多企业从创始到发展壮大不过 20 多年时间，企业文化和价值理念都在不断地完善中。作为决策者和管理者，就是要通过决策向企业内部以及社会传达企业的理念和价值观。任何一个失去原则的决策，都可能伤害企业的价值观。
下面这个故事，我们可以把它作为一个寓言。
美国曾做过一次人如何成功的调查，调查对象是 50 名公认的成功人士和 50 名在押的犯人。调查内容之一是：记忆里对自己影响最大的一件事是什么。有两个人的答案引起了调查者的重视，一名进入白宫的成功人士和一名重犯所填的竟然是同一件事：分苹果！
那名重犯写道，小时候，有一次看到妈妈端着一盘苹果走进来，他特别想要那个最大最红的苹果，但没敢说出口。结果弟弟抢先叫起来：“我要最上面那个！”这时妈妈就弯下腰对弟弟说：“做人应该谦虚点……”为了迎合妈妈，他说：“那我要最小的那个……”妈妈马上对弟弟说：“你看你哥哥多好啊！你应该向他学习！”接着，妈妈就把那个大苹果奖给了他。这时，他开始明白：“原来说谎能够带来利益！”
而那名白宫官员回忆道，小时候，有一次看见妈妈端着一盘苹果走来，他们几个兄弟姐妹都伸着手嚷嚷着要上面最大最红的那个苹果。妈妈就对他们说：“你们都想要最大的可最大的只有一个。这样吧，你们看咱们家院里有一块草坪，我把它分成 3 块。你们一人一块，最后谁把草坪修剪得最快最好，我就把这个最大的苹果奖给他！”结果那次，他得了第一。从此，他就意识到：“原来勤奋就能换来利益！”
这个故事我们可以从不同的角度去理解。我们把分苹果理解为决策，那么故事中的母亲就是决策者，孩子都是决策者的下属。同样是分苹果，决策者的价值理念不同，对孩子的影响截然相反。这就告诫决策者，千万不要忽略决策过程中的价值问题：你的决策在向下属传达什么样的信息？是鼓励他们说谎还是激励他们努力争取利益呢？
所以，决策过程中必然包含是非标准，决策者用什么样的方式呈现其价值标准，就会对企业的发展形成什么样的影响。中国文化传统就很重视处理利和义的关系，“君子爱财取之有道”，这里的“道”，就是决策中的是非标准。
李嘉诚是典型的儒商，其从商的价值理念和决策中的独特思维方式，可谓是中国文化在现代商人身上最有力的体现。
有一次，一名清洁工在扫李嘉诚的办公室时，不小心将一只非常昂贵的唐三彩打碎了，现场的秘书气得暴跳如雷，这名清洁工更是吓得体如筛糠。李嘉诚却没有大发雷霆，甚至没有对该名员工进行任何形式的处罚，而只是要求这名员工以后工作时一定要小心。事后李嘉诚解释说：“因为我知道他不是故意的。”在李嘉诚看来，是否故意是判断一种行为性质的重要标准。
李嘉诚旗下企业的员工忠诚度很高，因为他总是付给他们全香港最高的薪酬，是为“高薪养廉”。那么，如此宽厚、如此大方的李嘉诚有没有炒过员工的鱿鱼呢？“有。”李嘉诚斩钉截铁地说，“有一次我炒掉了一名高管人员，因为他将几支公司的铅笔拿回了家。我认为他的行为与公司付给他的报酬是不相匹配的。”
在李嘉诚看来，德为先，利次之。决策者作任何决策，都首先要把德作为评价标准。因此，清洁工虽然打碎了昂贵的唐三彩，却没必要处罚他；高管虽然只拿了几支铅笔，却违背了职业道德。他作决策的焦点都不是利，而是一个人的德。
由此可见，对于决策者而言，决策过程中必须有是非标准，必须以德为先，以人为本，而不是只强调利益。国内很多企业的决策者都必须仔细反思这一问题。因为我们所见到的往往是利益高于一切，决策完全倾向利益，资本玩转一切，这都是非常危险的误区。
决策需要行动，决策更依赖于行动。没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。在我们的管理生涯中，有多少决策胎死腹中，有多少决策无疾而终，有多少决策不了了之，有多少决策痛失良机？有多少决策天折在我们的争论中，有多少决策消磨在我们的等待中，有多少决策葬送在我们的迟疑中……
有了决策就马上去执行，有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动可以证明决策的价值。
美国麦当劳创始人雷蒙·克罗克的行为准则是“一旦决定了就赶快行动”，他的创业历程充分证明了这一理念。
1954 年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市。他看到许多人在一个简陋的麦当劳餐馆排队，他也停车排在后面。
人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克上前看个究竟，原来该餐馆是经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经 52 岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的突破口。他发现，快节奏的生活方式就要到来，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店，他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克搞快餐业的决策遭到家人及朋友的一致反对，他们说：“你疯了，都 50 多岁了还去冒这个险。”
然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切，最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店。经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功，人们把他与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。
倘若克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的麦当劳帝国呢？这个世界并不缺少好点子，唯独缺少行动。克罗克的创业历程告诉我们，如果你相信你的决策，那就马上去行动，等待只会丧失机遇，而犹豫则会失去勇气！
行动就要坚持，就要百折不挠，就要不畏艰险，就要勇往直前！比尔·盖茨一再要求他的下属，行动必须快速，要像圣战一样去工作！如果说决策需要理性地面对，那么实现决策的行动就需要激情去点燃！
科学家们曾做过这样一个实验：
在只有窗户打开的半密闭的房间里，将 6 只蜜蜂和同样数目的苍蝇装进一个玻璃瓶中，把瓶子平放在桌上，瓶底朝着窗户。
然后，他们观察蜜蜂和苍蝇会有什么样的举动。
科学家们发现，蜜蜂们会不紧不慢地在瓶底徘徊，苍蝇们却在瓶中横冲直撞，在瓶中的飞行速度也明显高于蜜蜂。不到两分钟，它们便穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
而蜜蜂们以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方，所以只要飞向那里就一定会找到出口。于是，它们不紧不慢地行动着，然而等待它们的结果却是死亡。苍蝇们成功地逃离了，这并不在于它们有什么特长，也不在于它们的智商水平高低。关键在于它们敢于不断地横冲直撞，在于它们懂得快速行动以求得生存。
行动才能出结果，要想取得成功，就必须付出行动，而且还必须要在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而生命也不应该仅仅只是一个计划。蜜蜂之所以得到以生命为代价的死亡结局，完全是因为它没有立即行动而一味地拖延。美国独立战争期间，驻扎在特伦顿的雇佣军总指挥拉尔总督正在打牌时收到一份情报，情报的内容是说华盛顿的军队正在穿越德勒华，要向这里进攻。但他没有看就随手把信塞到口袋里，直到牌打完了才拿出来看。结果，等他仓促地把队伍集合起来时为时已晚，最后他全军覆没。“拖延带来致命的危险后果”，仅仅几分钟的耽搁便使他丧失了尊严、自由和生命！
埃克森·美孚石油公司是全球利润最高的公司之一，非常重要的一点是它拥有一支绝不拖延的员工队伍。这再一次告诉我们：克服拖延的毛病，培养一种简捷、高效的工作风格可以使公司的绩效迅速提升，并使每一位员工的工作乃至生命都更富有价值。
有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部门巡视工作。到达休斯敦一个区加油站的时候，已经是下午 3 点了。但李·雷蒙德却看见油价告示牌上公布的还是昨天的数字，并没有按照总部指令将油价下调 5 美分/加仑进行公布。他十分恼火。
李·雷蒙德立即让助手找来了加油站的主管约翰逊。远远地望见这位主管，他就指着报价牌大声说道：“先生，你大概还熟睡在昨天的梦里吧！要知道，你的拖延已经给我们公司的信誉造成很大损失，因为我们收取的单价比我们公布的单价高出了 5 美分。我们的客户完全可以在休斯敦的很多场合贬损我们的管理水平，并使我们的公司被传为笑柄。”
意识到问题的严重性，约翰逊连忙说道：“是的，我立刻去办。”看见告示牌上的油价得到更正以后，李·雷蒙德面带微笑说：“如果我告诉你，你腰间的皮带断了，而你却不立刻去更换它或者修理它，那么，当众出丑的只有你自己。这是与我们竞争财富排行榜第一把交椅的沃尔玛商店的信条，你应该要记住。”
然后，李·雷蒙德和助手一起离开了加油站。从此之后，那位主管约翰逊做事再也没有拖拖拉拉了。
其实，没有人能阻挡我们去实现梦想，关键在于马上行动、坚持行动的毅力。
什么是企业文化？不同的企业理解也有所不同。腾讯对企业文化有着自己的理解，他们认为，企业文化是双向的：对公司而言，要给员工营造以人为本、信任员工、把员工视为一分子的氛围；对员工而言，员工要建立起对企业的拥护感和事业心。公司和员工能够成为一体是腾讯文化最核心也是其最终的目的。这是双赢的关系。
腾讯在文化上开展了许多工作。腾讯最初的企业文化被定义为“快乐活力的大学”。虽然公司的早期文化做得比较好，但随着新员工的增多，他们对文化的理解也只是停留在字面上，并不理解其真正的涵义。2005 年，腾讯对企业文化版本进行了完善，去掉了原先的“快乐”二字，当然并不是不提倡快乐，而是让员工在工作和成就中去体会快乐。新的版本将公司的价值观修改为：正直、尽责、合作、创新。此价值观更强调员工最基本的素质，而不是强调结果。这便更加体现了腾讯的文化内涵。
对于企业文化，腾讯是非常重视的，在以前，腾讯多是将文化作为一种精神层面的东西去提倡。从 2006 年开始，公司成立了文化管理委员会，一般都是最高管理层人员参加。对公司的许多工作也都是站在文化的角度上去加以指导和推动的。委员会下设执行委员会参加者大都是公司各个部门的普通员工。他们都共同推动着腾讯公司文化的建设。
专门成立文化管理委员会、推广企业的价值观、加快新人融入公司的步伐，这些企业文化也是腾讯的根本解决之道。经过公司的不断推广，企业文化对员工已经形成了强烈的影响。虽然腾讯一直都在快速扩大，但其最核心的精神并没有因此而被冲淡或是消失。每个人都想追求高层次的生活，都想得到一个让自己施展才华的舞台。马斯洛的需要层次理论提到，当人的生理、安全这样低层次、物质层面的需求得到满足后，就会看重社交、尊重和自我实现这样的高层次、精神层面的需要。
腾讯有着一大批年轻活力、富有才华的知识性员工。对他们来说，工作不仅仅是一种谋生手段，更希望的是能够从中获得一定的成就感，从而实现自我价值。当然，在生活和工作中的各种烦恼是每个人都无法避免的，个人需求和个人工作乐趣的追求都不能去脱离组织的约束。但是在腾讯，他们对快乐工作方式的探讨从来就没有停止放弃过。腾讯相信员工“工作并快乐着”的工作原则更能激发员工的创造力。
腾讯还成立了一个跨功能的团队——“文化委员会”，是由马化腾亲自督阵的，委员会里也有很多 80 后，其主要任务就是让文化实现规章制度之外的教育。“电梯礼仪”就是其杰作之一。
腾讯不断地引导着每个员工建立起共同的夙愿和使命。腾讯的品牌和巨大的互联网用户影响力，让每个员工感受到了自身工作的价值和成就感，腾讯共同的价值观也使员工之间产生强大的凝聚力，腾讯的经营理念和管理理念更是让员工得到了尊重和重视。
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它却是企业是否能够繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化，这句话是非常有道理的。
任何一个人，他的内心都有着一股张扬的力量。但是要分在什么情况下张扬。做人的时候，应该低调一些；做事情的时候，应该高调一些。
马化腾是一个内敛、谦和之人，很少会在公开的场合发表自己的观点。他就像含羞草一般，外界轻微的触动都会让他把身体蜷缩起来。当人们在电视上看到他的时候，大多不会把他与腾讯帝国的掌门人联系在一起，因为无论是外形气质还是谈吐，都并非人们想象中一个上市公司的掌门人应有的形象。据了解他的同事说：“马化腾这个人十分低调，他不喜欢面对记者和闪光灯，平常没事总是宅在家里上网。不像马云等人，喜欢到电视上指点江山，激扬文字。甚至在面对摄像机时也总是显得那样的拘束，那样的不善于表现。”曾有人劝说马化腾，何不用个人的影响力为腾讯宣传造势？马化腾对此的答复言简意赅——没有这个需要。
与其他很多互联网大佬相比，马化腾是一个另类。他基本上不会主动做杂志的封面人物，更别提上娱乐节目或者做采访嘉宾了。关于他的个人采访少之又少，而他的许多故事也是通过“据说”和“传言”而来，很少能够得到确认。腾讯在产品创新层面有着诸多建树，只是由于不外扬，加上总是被扣上“抄袭大王”的帽子，所以那些成就都被掩盖了。无论在生活上还是个人宣传上，马化腾始终保持着一贯的低调，因为他觉得自己“不可能有资格说大话”。他只把自己的工作分为两个部分：内部看“人的问题”，外部看“未来做什么”。当创业的艰苦岁月已经变得遥远后，他“养成了一个毛病，就是晚上如果不再上一下网、再看一看人数、服务稍微再检查一下，就老觉得漏了什么东西”。
谈起自己的个性，马化腾这样评价自己：不活跃也不外向，一切随缘，“我的朋友，或是同学或是网友，遇到了，交往多了，也就固定下来，我不擅长主动结交”。
正是这样的低调和内敛，虽然让腾讯不能成为一个潮流的引领者，但却从很多侧面为腾讯免去了诸多“无妄之灾”。马化腾知道“言多必失”“是非皆由言起”的道理，所以他以低调的风格来修身。不过，低调其实并不是马化腾性格的主导，该高调的时候马化腾绝对不含糊。
比如，在进军门户网站的时候，马化腾表现出的高调便大有令人惊诧的味道。当时，TOM在线的王雷雷誓要进入“门户前三”，为此他沿用了李嘉诚TOM集团做大媒体集团的思路；而网易的丁磊也在暗自发力，从未放弃赶超新浪、搜狐的想法；前雅虎中国总裁的周鸿祎更是放出了做“全球第一门户”的豪言。面对这些门户网站领域的大鳄，马化腾迎头赶上，几乎在众多豪杰厮杀之际推出了QQ.com，并说：“我们会进入门户前三，前三中有一家会是新浪，另一家我不知道是谁。”如此豪言壮语，真是高调得令人愕然。
事实上，他的这种在做事上的高调并非是空喊口号，经过一轮惨烈的厮杀，腾讯门户网站成功了。今天提起中国的三大门户网站，腾讯依旧是位列其中的。
马化腾是一个崇尚共享、共荣的人。在腾讯，他从不突出自我，强调“我”的价值，因为个人再优秀永远不可能成为一个企业奋进的基础和动力，他知道团队的意义。
和谐而有着共同目标的团队可以制胜一切，相反，则会一败涂地。那么，要怎样才能让团队和谐、目标一致呢？马化腾有自己的方法，他将腾讯的价值观融入了每一个腾讯人的心里，让他们与腾讯始终紧密地联系在一起。他知道，只要员工具有统一的价值观，企业就一定会朝着辉煌的方向前行。
腾讯的价值观内含正直、尽责、合作和创新四个部分，在此引用如下：
正直：
做人德为先，正直是根本；
保持公正、正义、诚实、坦诚、守信；
尊重自己、尊重他人、尊重客观规律、尊重公司制度，从而自爱自强。
尽责：
负责是做好工作的第一要求；
不断强化追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质；
有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责任的品格。
合作：
团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业常青的基础；
积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效；
放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界。
创新：
创新不仅是一种卓越的工作方法，还是一种卓越的人生信念；
在方式、方法、内容上，时时追求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平；不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长。
腾讯的价值观与很多知名企业一样，主要强调的是“人”的重要性。马化腾知道，只有首先把人摆在企业生存和发展的第一位，企业的壮大和辉煌才有可能。对于创业团队也是一样，如果他们目标一致，价值观相同，就一定能够做一番大事业。
统一的价值观保证了企业的员工都是为了一个目标而聚集到一起。这会让企业在不断的成长中积攒充足的能量，待时机成熟就能一飞冲天。
在谈到缘何将“正直”排在腾讯价值观的第一位时，腾讯早期的创业元老之一陈一丹说：“我们希望我们的员工做人以德为先，正直是根本。”因为，如果企业的每一名员工都是正直的，那么这个企业就是正直的，而正直的企业在市场上就会有强大的竞争力。
马化腾统一了员工的价值观，就能使腾讯在遇到危机和磨难时，每一名员工都能全力坚持，都会想方设法去捍卫公司的利益。他们知道，只有公司渡过了难关，自己才是安全的；只有公司获得了巨大的发展，自己才会随之受益。
统一的价值观，让腾讯的发展冲劲十足。从今日腾讯取得的一项项成就来看，统一的价值观起了十分重要的作用。
在腾讯创业初期，他们在管理团队上就形成了 5 人决策小组。其组织结构分为四部分，除马化腾外，其他四位创始人每人单独管辖一块。张志东管研发，研发分客户端和服务器曾李青管市场和运营，主要和电信运营商打交道，也外出拉一些单子；陈一丹管行政，负责招聘和内部审计；许晨晔管对外的一些职能部门，比如信息部、对外公关部都属于他的管理范畴，最早的网站部也归他管。
当时，腾讯内部的决策体系也很有意思。负责行政、财务的陈一丹和负责营收的曾李青就像针尖对麦芒，经常因为一些事发生争执，但是只对事不对人。这个时候，张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身，以理说事，当然这个理是他自认的理。也就是说当曾李青和陈一丹争论的时候，张志东会根据个人的判断选择站在谁那边。许晨晔则是一个“好好先生”，他在整个决策体系里是个平衡，很多时候他都是服从多数或干脆弃权。马化腾总是最后一个发表意见，他负责整个团队的临门一脚，或者是他在 2∶ 2时出来一票定乾坤，当然这情况并不多见，而更多是许晨晔弃权变成在 2∶ 1的时候，自己这一票下去变成 3∶ 1 ，同样是一票定乾坤。不管怎么说，5 人决策小组总能在关键时刻作出合理的判断进而推动腾讯的发展。
在企业管理上，成立公司决策小组是非常必要的。每个人都有发表意见的权利，但是，最终的决策还是要看谁的意见更合理，或者少数服从多数。
企业民主管理首先是一种现代的管理制度和管理方式。它属于管理学范畴，而不是民主政治范畴，它必须符合两个方面的目的和要求：其一，是促进企业的发展，也就是说，企业是目的。即充分发挥一切利益相关者的才能和积极性，促进企业管理的科学化，改善企业的经营状况。其二，则是促进人的发展，正如马克思所说，人本身就是目的。企业民主管理必须充分维护职工的合法权益，满足人受尊重和自我实现的需求等。只有这样才能有利于企业内部合力的形成，有利于企业的发展壮大。
其次，企业的职工应包括一切要素的所有者在内，而不仅仅指将投资者、企业管理者等排除在外的普通职工。也就是说，企业一切要素的所有者共为主体，其主体既包括生产劳动者，也包括资本所有者、经营管理者、专利所有者、高级技术人员等。企业经营管理者不是企业民主化管理的客体，而是主体的一个组成部分。
再次，职工（代表）大会作为我国企业非常重要的民主管理渠道不可忽视，然而却不是唯一，企业民主管理的渠道和方式仍有待于进一步的规范和创新。
企业民主管理对和谐社会建设的支撑和推动作用，主要通过“四个功能”表现出来：一是协调功能，有效协调企业内部的利益矛盾关系，其主要手段是推进厂务公开、开展劳动争议调解等工作；二是法制化功能，建立健全企业各项规章制度，坚持依法办事，提高企业的执法能力。民主管理必须要求有序参与，依法维权，和谐维权；三是创效功能，民主管理能创造经济效益，推动企业协调、科学、持续发展；四是凝聚功能，企业民主管理通过上述三个功能的发挥，催生出工会和企业的凝聚力，这就是企业民主管理的凝聚功能的实质所在。
企业实行民主管理在《工会法》和《中国工会章程》中都有明确规定。工会依照法律规定，通过职代会或其它形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督，维护职工合法权益；动员和组织职工参与经济建设，完成生产任务和工作任务。企业民主管理的职能定位是把经济发展作为首要着力点，因为经济的持续健康发展是构建和谐企业的首要条件。如果没有职工的广泛参与，企业的经济发展目标也就无法实现。企业民主管理又具有“两个维护”的作用，即维护工人阶级的整体利益，维护职工群众的具体利益。维护职工合法权益，确保职工在企业享有法律规定的民主权利，是为了进一步调动和保护职工的积极性和创造性。正是从构建和谐企业的目标出发，工会依法开展劳动争议调解以确保建立和谐稳定的劳动关系；实施厂务公开以推进民主监督；建立平等协商及集体合同制度以保障职工的合法权益，这些努力也正是为了更好地肩负起构建和谐社会的重要使命。
民主管理是构建和谐企业的支撑和动力。但其功能的发挥，有赖于相关机制建设的配套和完善。应从以下几点努力：
1．完善职代会制度，确保民主管理工作的落实。职代会是企业职工开展民主管理的主要渠道，职代会职权能否真正落实，往往取决于职代会机制的完备性及有效性，所以应建立与之相配套的制度及机制。
现代企业制度的条件下，以职代会为基本形式的企业民主管理工作对于克服官僚主义，实现科学决策，推进企业发展具有重要的现实意义。在继续推进和完善与现代企业制度相适应的现代职代会制度中，要着力抓好“三新”，坚持和树立“三个观点”。“三新”就是在强化职代会职权方面有新的突破，在职代会的基础性建设上有新的突破，在职代会的活动领域及活动方式方面进行新的探索。“三个观点”就是坚持面向未来的观点，坚持发展的观点，坚持突出以人为本的观点，要用长远的眼光，处理新情况、新问题不墨守成规不怕担风险，坚持探索、创新、推进，使更多的职工、干部对职代会的效果在观念上有质的飞跃。
2．强化劳动争议调解机制，促进企业劳动关系的和谐。劳动争议调解委员会应坚持以制度为依据，以法律为准绳，加强信访和调研工作，并建立企业领导每周接待日制度。针对职工的难点、热点问题，要与职工“零距离交谈”，宣传政策，听取意见，化解矛盾。
3．完善厂务公开机制，用“透明”共铸和谐。厂务公开是实施民主监督的有效形式，其最大优势在于让职工知情、参与、监督。“参与权”是以“知情权”为基础的，落实“知情权”是为了更好地行使“参与权”。从这个意义上讲，厂务公开是职工行使民主权利的一个平台。
在继续推进和完善与现代企业制度相适应的厂务公开制度中，要加强认识，进一步在推行公开中统一，在统一认识中深化。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，今后国有企业将进一步减少，国有控股公司、股份制企业会相对增加，企业的产权结构、组织形式变了，厂务公开的内容、形式、程序、范围等都要有新的变化，要顺应形势的发展，把厂务公开纳入企业体制和制度建设加以研究。
4．完善平等协商、集体合同制度，为企业和谐劳动关系筑起“防护墙”。集体合同在协调劳动关系中具有强制力，进而使劳动关系在合同框架内达到高度的协调。所以，企业应重视并认真实行平等协商和签订集体合同制度，通过这一机制更好地保障职工的合法权益。
5．建立健全职工董事、监事制度。在建立和健全与现代企业制度相适应的董事、监事制度中，要适当提高职工代表参加的比例，要明确董事、监事会的职责，形成各负其责，协调运转，有效制衡的公司法人治理结构，以便使企业的法人治理结构、党委会、职代会工会按照各自的章程各司其职，杜绝“一揽子”会的发生。在此基础上，还要大力提高职工董事、监事的素质，对他们加强政治、业务的全面培训，以求提高其决策、管理和监督的各项能力。
6．建立企业职工民主评价制。民主的关键是决策的民主。采用民主的决策方式，一方面可保证“职代会”各种权力的充分行使；另一方面可使决策带有科学性并充分尊重职工意愿，集思广益，有利于提高决策质量。要把涉及企业前途命运的重大问题列入民主评价范围，而不使职工局限于评价干部的德、能、勤、绩，以避免“一言堂”作风及武断“拍板”所遭致的重大失误等不良后果，这中间，“选择权”与“罢免权”是民主评价的最高形式。职工（职代会）在开展民主评议活动中如果没有选择权与罢免权，职工的民主评议将流于形式，企业民主管理也将形同虚无并步入歧途。
7．建立职代会举报和监督制。没有制约的权力必将导致腐败。在国营企业，职工是权力的主体，应当在企业的职工与经营者之间建立起一个制约机制，以实现对权力的制约，避免权力的极端性与绝对化。由于企业经营者和职工群众都是生产资料所有者，因此，监督是建立在根本利益一致的基础上的，这种利益的一致性决定了监督的两重性，即实施监督者同时又是被监督者，企业中任何一个职工或领导如果做了有损企业利益的事情，职工群众和代表就应当举报（或越级举报），以便及时、有效地中止和查处其违法行为。
8．建立企业经营者与职工民主对话机制。开展定期的协商对话，不仅可以沟通思想，联络感情，也可以使经营者摆正领导与公仆的位置，有利于使经营思想、方针、策略为广大职工所了解和接受；有利于多渠道、多层次地掌握干群之间的思想、工作状况，及时解决各种疑难问题。
9．建立职代会立案制与动议制。由于人们对“合理化建议”是否合理的认识不尽相同，加上一些企业领导“一锤定音”式的表态，一些事实上合理的建议极易被束之高阁，这势必挫伤职工参与企业管理的积极性。建立职代会立案制，可大大避免这种情况的发生。立案制，就是凡有一名职工代表提出的要求或建议，有 3 人以上附议的，职代会有关机构应及时（一般不超过半月）召开专门会议研究，在讨论中，凡符合法定多数而通过的即以提案立档；同时，以职代会决议形式发布并通报厂长和有关部门，厂长和有关部门有责任限期落实并给予明确的答复。作为立案制的补充，动议制是对那些临时出现的事件、问题或问题虽早已出现，但未按规定程序列入职代会议程而又确需迅速作出处理的重大问题，均可按动议制度（如 1 人动议 3 人以上附议）提出动议，提请职代会讨论。
总之，随着企业改革的深入和各项现代企业制度的逐步建立，企业管理日益走向科学化、制度化、规范化，广泛地发动和组织职工群众参与企业的民主决策、民主管理和民主监督，是现代企业沿着健康轨道不断发展的有效途径。
腾讯是典型的工程文化企业。一个工程师当家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的沟通是发生在工程师与工程师之间，而不是主管与主管之间。这就意味着很多事情都需要工程师积极主动，并自己作出决定。但以往中国的工程师文化只是一种“推动型”文化，而且中国的员工还是根深蒂固地习惯于老板发号施令，习惯于重要决策问老板有了问题找老板解决，很多企业也就形成了以老板为中心、凡事都要老板做主的公司。
而工程文化企业，主要以工程师为主，也就是说企业老板把某工程决策权交给工程师，下放权利，让员工自主研发和讨论。而工程文化企业最好也是最可怕之处，就是使公司的员工能永远处在一种创新冲动的企业文化之中，使这家公司有层出不穷的思想。而腾讯就是这样一个企业，马化腾本身就是工程师出身，所以使腾讯也一直处于一种创新的状态。
管理是一件极为复杂的事情，一个企业组织如果做大了，大事小事千头万绪，如果光靠管理者一个人去处理，即使这个管理者是孙悟空有七十二变的本领，恐怕也无济于事，也会事业没有成功就会累死职场的。
现代企业中的管理者，特别是一些没有经验的新晋经理，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，所有事情都要去管，从来不放心把事情交给下属去做，这样下去，势必会忙得焦头烂额，但是也很难收到良好的成效。领导亲力亲为，不仅造成工作效率低下，还会打击下属的工作热情，甚至造成人才流失。因此，领导事必躬亲，其实是对下属工作的不信任由于领导不肯放权，下属在工作中感觉自己的价值不被承认，最终导致人才流失。这是一个悲剧——有过于能干的领导，结果导致有才能的下属流失，剩下的是一群不愿使用大脑的庸才，整个团队的战斗力可想而知。
因此，事无巨细并不见得一定是好事，尤其是对于各位管理者来说。美国通用电气前CEO韦尔奇也曾经说过，“管理得少”就是“管理得好”。如果一个领导者想要把企业做大做强，但又不能事事亲力亲为，因为其时间和经历都是相当的有限，他必须保证在重大决策上发挥作用。这就要求他在平时繁杂的小事务上，充分授予其有才华下属相当的权利交付他们去全权处理日常事务，把节省下来的时间投入到更有价值的事情上来，这其实就是一种授权。授权不是简单的放权，他需要领导者具有高超的艺术。
一个胜任的经理，应该懂得和学会充分地利用部属的力量，充分地进行授权，以便更好地发挥团队协作的精神，这样不仅能使团队很快地成熟起来，同时，也能减轻团队经理的负担与压力。
要想管的少，就要合理的授权，领导者学会授权的管理艺术对管好企业至关重要，这需要不断从古今中外的管理经典和实践中总结其中的智慧。诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点来看，他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以至于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，到了三国鼎立的后期却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。
一个企业的发展必须依靠团队的共同努力来实现，管理团队的原则就是要基于信任的基础上的授权，唯有信任的委托才能产生授权的激励作用。
日本“经营之神”的松下幸之助就是掌握授权管理艺术的管理者。1926 年，他想在日本金泽开设办事处，结果他把一个 19 岁的年轻人找来并告诉他说：“我们准备在金泽建立办事处，希望你去主持，你立刻就去，找合适的地方，租下房子，资金已为你准备好了，你拿去进行这项工作。”小伙很是吃惊，他不安地把他如何年轻，不能胜任这项工作告诉松下，可是松下却对他很有信赖感，而且很肯定的对小伙说：“你一定能做到的。我会支持你的。”结果这个小伙一到金泽，立即开展工作，并把每天的进展写信告诉松下。第二年松下有事经过金泽，年轻人率领全体员工去请董事长检查工作，结果为了表示信任，松下幸之助拍着小伙的肩膀说：“我相信你，你当面给我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，到后来金泽办事处越办越好，给松下带来了意想不到的利润。松下幸之助回忆这件事时说：“我用这种信任的授权方式办办事处还没有一个失败的，对人信赖，用权力激励人是培养优秀员工的很重要的条件。”所以，高明的授权是既要下放权力给员工，又要给他们被重视和信任的感觉，既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权，唯有信任的委托才是授权成功的基础。
通过授权，领导者可以借助于他人的专长，弥补自己的缺陷，从而使问题得以解决，使工作顺利进行。而下属亦可以大展其志。因此，成功的领导者都懂得授权的重要性，都具有较高的授权艺术，并且在领导实践中可以正确的运用。
懂得授权，敢于放权并善于放权是一个管理者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者一定是能把下属的积极性充分发挥出来，通过聚大家之力和大家之智来达到管理的目的，而不是事必躬亲的成为事务的奴隶。领导要通过授权让下属分担责任，使员工更多地参与项目的决策过程，允许个人以自己的更灵活的方式开展工作。授权可以实现“双赢”。
