零缺陷管理——标准化的执行
质量“零缺陷”理论是被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦·克劳士比（Crosbyism）在20世纪60年代初提出的，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在曰本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。
零缺陷管理又称无缺点管理，简称ZD，亦称“缺点预防”。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求全体工作人员“从开始就正确地进行工作”，以完全消除工作缺点为目标的质量管理活动。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量管理学者哈林顿（Harring—ton）在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“very good！这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空间和对象的有机结合。
再进一步，哈林顿强调，零缺陷理论的精髓理念是：99+1=0。也就是说99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。
从哈林顿的解释中我们可以更加中国化地理解为，“零缺陷”就是完美。就是把事情做到最好，做到最佳，对质量精益求精，使产品完美无缺。这就是“零缺陷”的精要。
“零缺陷管理”的内涵和原则，大体可概括为：基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。其具体要求是：
①所有环节都不得向下道环节传送有缺陷的决策、信息、物资、技术或零部件，企业不得向市场和消费者提供有缺陷的产品与服务；
②每个环节每个层面都必须建立管理制度和规范，按规定程序实施管理，责任落实到位，不允许存在失控的漏洞；
③每个环节每个层面都必须有对产品或工作差错的事先防范和事中修正的措施，保证差错不延续并提前消除；
④在全部要素管理中以人的管理为中心，完善激励机制与约束机制，充分发挥每个员工的主观能动性，使之不仅是被管理者，而且是管理者，以零缺陷的主体行为保证产品、工作和企业经营的零缺陷；
⑤整个企业管理系统根据市场要求和企业发展变化及时调整。完善，实现动态平衡，保证管理系统对市场和企业发展有最佳的适应性和最优的应变性。
零缺陷理论是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论。克劳士比非常强调个人在组织改进中所扮演的角色，以便让组织中的每个人都参与到质量改进中来。他认为，要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”的观念，从而明白自己不仅是企业生产者，也是质量检查者，同时又是管理参与者。
除了指出员工在质量改进中的作用外，克劳土比更为强调管理层的作用。零缺陷管理的成败，取决于管理层对质量的认知和态度。他指出，在管理者当中普遍存在着这样一种态度，即相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与错误为伍。实际上，正是管理层对错误和缺陷的容忍态度，制造了绝大部分管理上的问题。比如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，那么时间计划表就成了工作的核心，而质量则成为陪衬。因此，克劳士比提出，零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。
零缺陷管理还要注重各个部门的衔接。100％意味着整体上的质量，这就要求所有部门都以零缺陷理念为指导，工作人员能够彼此信赖，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先的承诺相符。做到这种衔接，需要形成上下工序之间协同加合作的机制，明确规定每个部门的职责界限，并在合作精神指导下建立协同关系。对于交接中出现的问题，由上下流程共同承担。因此，零缺陷理论的要害之一，就是有效解决部门与部门之间的灰色地带以及工序流程交接中最容易出现的问题，避免互相推诿和扯皮。
班组长要把好产品质量关
质量是企业的生命，更是企业追求的永恒目标。只有有过硬的质量才能有自信的竞争力，才能在当今激烈的竞争中立于不败之地，这是我们每一个人都明白不过的道理。有质量就有竞争力，有质量就有信誉，有质量就有企业的立足之地。反之，如果没有质量作为前提和保证，那企业将会付出惨重的代价。
某些班组长认为，0.000001％的缺陷根本就是小问题。如果抱着这样的态度，那他所在的企业不久将会在市场上消失。现在班组在竞争行列中越来越激烈，如果在产品质量上稍微有一点小差错，都可能在市场上站不住脚。
有一个航空制造公司，在生产厂里，他们在产品质量上经常会出现0．000001％的缺陷，但是这些人却可以接受，觉得很正常，也不去重视，不去改善。他们认为死伤l％也是预料之中的。有一次，一个亿万富翁购买了这个厂的一架私人直升机去全家旅行，当他们在高空中观赏下面的秀丽景色时，飞机突然出现了故障。就这栏，这家亿万富翁成了0．000001％的缺陷的牺牲品，后来经过质检部的调查，发现该厂家在产品质量上有0．000001％的缺陷，才导致人员伤亡，于是亿万富翁的亲戚就将这家公司告上了法庭，这家公司不仅赔出了公司的全部财产，而且还承担了法律责任。
可见，那些容忍差错率，默认“差不多”的企业迟早会因自己的疏忽而自食其果。因此，作为班组，时常记住，在产品质量上即使有0．000001％的缺陷，我们的顾客也不会接受，我们也会为此付出惨重的代价的。所以，以“零缺陷”为目标搞好班组质量管理是班组质量安全的重点。只要我们高度重视产品质量，产品不合格率就可以降到最低，产品质量的零缺陷绝不是天方夜谭。
一家生产降落伞的企业，生产的降落伞质量一直存在一定万分比的缺陷率，对空降兵的生命安全构成严重威胁。但是企业生产人员认为这是很正常的，这种差错不可避免，并且是在允许的范围内。
一次，一位将军下令，让生产人员穿上自己生产出来的降落伞进行跳伞。这次降落伞的合格率出乎意料地全部达到了l00％——生产过程中唯一一次质量全部合格。
这批生产的降落伞之所以竟然不存在一点质量瑕疵，是因为这次试跳直接关系到降落伞生产人员自身的生命安全，因此他们才会格外重视产品质量。这个案例足以说明：只要努力，零缺陷是完全可以做到的。
质量管理的五要素分别为人、机、物、法、环，其中人是最重要的因素，在班组质量管理中起主导作用。人的素质高低，直接影响着班组的生产质量。
1．人：指班组所有的与生产相关的人员
在质量管理五要素中，人处于主宰的地位，如果将五个要素比作成一辆小汽车，汽车的四个轮胎就是“机”、“物”、“料”、“法”，“人”则是驾驶员。如果没有驾驶员，这辆车动力再足也只能停在原地。分析班组在生产过程中产生的形形色色的质量问题，有技术上的，有工艺流程上的，有设计上的，有机器设备上的，但更多的是人为的因素。如：
①生产者没有在产品的全部加工制作过程中严格执行各项质量管理规章制度；
②监控者在监控产品质量上责任心不强，不能及时跟踪产品质量状况；
③监控者在生产人员出现操作不规范时没有及时予以纠正；
④监控者素质低下，技术不精，不能对生产过程中出现的问题进行及时的分析和处理；
⑤设备维护人员没有及时保养好设备，使机器设备过早老化因而出现质量问题；
⑥班组成员不团结，生产过程的默契配合度不高，导致质量不稳定。
所以，班组长应围绕“人”的因素，针对人的不同性格特点，制定不同的管理方法，将个人优势整合成一个优势互补的团队，使得人尽其才，才尽其用，把人的潜能充分挖掘出来，将班组成员的最大价值发挥出来，从而保证质量的零缺陷。
2．机：指生产中使用的生产用具
生产用具包括机械设备、生产工具等。在生产中，存在故障的机械设备会影响产品的质量。因此，班组在日常生产活动中要维护保养好设备，保证设备处于良好的工作状态，对发现的设备故障及时排除。状况良好的设备有助于提高生产效率和产品合格率，减轻员工的劳动强度，所以说，保持设备处于良好状态是提升产品质量的又一有效途径。
3．物：指生产中使用的物料
半成品、配件、原料等都属于物料。班组长应对原材料作投入生产前的质量控制，尽管原材料进入生产环节之前已经经过采购等环节的质量检测，但班组长还是不能有丝毫的放松！因为你使用了这批原材料，你就得对其质量负责；而你不做检查，一旦产成品出了质量问题，你就要承担责任。
4．法：指生产规程或规章制度
生产图纸、生产指导书、计划表、作业标准、检验规程、操作规程等都属于生产性法则和制度，健全的规章制度是确保产品质量的基础，因此班组建立保证生产正常进行的规章制度必不可少。员工作为执行者，必须依照制度去做，这对于提高产品质量，保证人员和财产安全，确保生产有序进行意义重大。
5．环：指生产环境
生产环境也是影响质量的一个因素，IS09001：2000质量管理体系标准6．4条款明确提出：“组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境。”有一个清洁明亮和温馨舒适的工作环境，员工工作时便可以心情舒畅；作业环境中尘埃的减少，同样有利于产品质量的提高。
了解了质量管理的五大要素后，班组长还要从以下三个途径进行重点控制：
1．进料控制——来料检验（IQC）
班组长要严格把好来料检验这一关，因为生产原料的好坏是影响产品质量的基础。对进料进行严格控制和检验，就可以把质量隐患消除在生产环节之前。
2．过程控制——过程检验（IPQC）
经过检验的原材料没有问题之后，便进入生产线，从进人生产线之后到出生产线之前或出厂之前的质量控制叫过程控制，过程控制包括半成品检验和成品检验两部分。
①半成品检验包括首件检验、中间检验和末件检验。首件检验是对每班生产线开机运转或生产线调整后生产的第一件或前几件产品进行检验；中间检验是按照一定的时间间隔对流水线上的产成品进行检验；末件检验是指完成批量生产后对最后几件产品进行质量检验。
②成品检验包括外观检验、特性检验、尺寸检验、包装标示检验和耐冲击试验等。外观检验的目的是确保产品的外观没有变形或受损；特性检验是检验产品的化学、物理、电子特性对产品功能的影响及其是否符合相关的质量要求；尺寸检验是检验产品的规格和尺寸是否符合规定要求；包装与标示检验是检查产品的包装材料和包装方式是否符合质量标准，同时对标示的位置、内容、是否有检验员的盖章等进行检验；耐冲击试验是对产品的抗冲击力和抗压力等是否达标进行检验。
3．成品控制——最终检验（FQC）
当产品走出生产线之前，还要完成最后一道产品质量控制——出厂检验。只有各个环节都严把质量控制关，才能最终实现零缺陷。成品质量控制是产品出班组前或者出厂前的最后一道检验工序。检验内容包括：检查产品表面有无划伤等，抽查产品检验程序是否按质量要求进行，检查并完善产品质量印鉴制度，检查为客户提供的产品质量保证文件是否齐全等。
发挥班组质量管理小组的作用
班组长要严格控制生产质量，还要学会充分发挥班组质量管理小组的作用。质量小组（即QC小组）是企业围绕产品质量、工作质量等进行预测、分析、控制以提高产品质量、工作质量为目的的群众性的质量管理组织。质量管理小组是员工参加民主管理，提高企业素质的好形式；是把员工管理的经验和科学管理经验相结合的好办法；是对质量群防群治，加强质量管理，提高产品质量的有效途径。
质量管理小组的作用是：提高质量、降低消耗、增加效益、增强企业素质、培养人才。提高质量不仅指产品质量，也包括工序质量、服务质量、工作质量。降低消耗不仅指物质消耗，还包括劳动消耗。经济效益不仅是企业和员工的经济效益，还包括用户的经济效益，全社会和国家的经济效益。增强企业素质不仅是增强企业自身素质，还包括产品、劳务在社会上的竞争能力。
质量管理小组组建与活动的基本方法是：
有条件的生产班组都可以在内部组建QC小组，一般5～10人，最多不超过15人，最少不少于3人，质量管理小组要坚持自愿参加的原则。
质量管理小组的活动主要包括课题选择与登记，活动成果报告等内容。质量管理小组的活动一般每月至少一次，活动内容可组织业务学习，质量攻关，因果分析，课题研究，也可组织对口交流活动等。课题选择方法一般有三种：一是企业方针目标中涉及的项目作为指令性课题，由企业下达各有关质量管理小组承担；二是属于创新、开拓或创行业先进水平的项目，由专职机构汇总各科室的意见，经企业质量管理领导小组讨论，用“质量管理活动方向目标意见书”的形式，作为指导性的课题，由有关质量管理小组确认；三是凡影响小组的产品质量、工作质量的主要问题由小组自行确定课题。课题制订后必须报企业质量管理部门审批、登记，以便加强管理，同时登记参与人员，作为事后成果发布奖励的依据。
质量管理小组的活动程序一般有：选择课题、确定目标、找出问题、分析原因、制定对策、实施对策、检查效果、成果报告。
坚守质量四原则，营造班组“质量第一”
克劳士比提出的零缺陷理论，尽管也有具体的方法和措施，但追根溯源，是要从思想的高度去认识质量，改变人们的观念，让意识去影响结果，并用这种思想去寻找控制结果的方法。因此，在某种程度上，零缺陷并不是一种具体的质量管理方法，而是思想上的一种质量标准。它不仅是经营之“器”，而且是经营之“道”。要掌握克劳士比零缺陷理论的真正内涵，需要把它同以往的最优化理念区别开来。所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实现的情景之下。究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。这个标准就是顾客的要求。所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。过低顾客不能接受，过高则浪费资源。因此对质量定义达成共识十分重要。为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为，工作标准必须是零缺陷。克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。衡量质量的方法不是用指标来评定，而应该用“质量不合标准的代价”来衡量，代价越小，质量就越高，反之就越低。
克劳士比提出的“质量管理四项基本原则”最大的贡献在于，它帮助人们转变观念。即把原来那种质量提升必然伴随着成本上升的观念，转变为质量和成本并不互相影响这一观念。根据他的理论，零缺陷由于减少了不符合要求的代价，当质量上升时，成本是降低的，因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名推断：“质量是免费的，但它不是礼物。”
作为班组长，在了解了上面四原则后就应开始对班组成员进行实践。对于班组而言，坚守质量四原则，是实现“零缺陷”的有效方法。“零缺陷”管理的主要思想是班组通过对班组成员主观能动性而发挥的经营管理，班组成员必须经过努力使自己所负责的产品、业务没有缺点，并向着“零缺陷”质量的目标奋斗。主要目的是让班组成员抛弃“缺点难免论”，这样才能以树立“无缺点”的哲学观念为指导，要求班组各部门的班组成员本着精细化的理念，从一开始就要严肃认真地将自己所负责的产品做得准确无误。
首先，班组长要引导班组成员关注质量，认识到质量与效益的关系，在全体班组成员中营造“质量第一”的氛围。
其次，加强对质量控制理论和方法的学习，激发班组成员自己去挖掘提高质量的方法和途径。例如，开展质量分析研讨会，成立质控小组，使每个成员都毫无顾忌地对质量控制具有发言权。
最后，班组长的质量管理要通过具体的示范、通俗的语言阐释和后果的告知来引导班组成员迈向质量管理大道，并把提高质量与员工的切身利益挂起钩来。
通过以上三方面的努力，相信会使班组成员的质量意识从“向我要质量”转变到“我要质量”上。班组长和班组成员能坚守质量管理的原则，并按照这些原则去做，零缺陷就绝对不会只是班组质量管理的追求，而会成为现实。
