班组员工的常见类型
（一）好学上进型
这类员工一般家庭条件不是很好，具有强烈的求知欲和上进心，有冲劲和干劲，希望通过工作使得自己的职业生涯得到发展。
优点：勤奋、善于发现问题、经常会向领导询问问题、经常有新点子、工作充满激情。
缺点：缺乏工作经验、往往比较理想化、经常向领导询问一些低层次的问题。
对待这类员工，一定要多指导，给予知识的灌输和职业生涯的刺激，有条件的带领员工适当参与一些能激起斗志的活动，把具有类似经历的成功人士的故事讲给员工听，通过故事中成功的经历告诉员工梦想并不遥远。
（二）利益至上型
这类员工或者因为年龄偏大，或者因为缺乏专业技能，或者因为学习能力不足，或者因为家庭环境等原因，唯一看重的就是金钱和眼前利益。作为基层员工，他们既不会热爱企业，更不会对任何企业产生归属感，这类员工最容易被其他企业挖墙脚，属于“见钱眼开”的典型代表。
对待这类员工，最好的鼓励就是给予物质刺激，通过物质的奖励使员工具备工作热情和动力，以使其看到更高的境界或者改变。当然如果不能改变，“诱之以利”也是企业文化的组成部分。
（三）闲言碎语型
这类员工主要的特征就是“喜欢嚼舌根”，喜欢传话，喜欢打听别人隐私，这类员工以女性居多，尤其是一个团队里面有几个类似的员工时，“马太效应”便迅速体现。必须要确定哪些言论是不允许流传的，所谓“绝对禁止破坏团结、禁止一切不利于团队的言行”，一旦出现，必须进行绝对严厉的处罚。
（四）自我膨胀型
这类员工往往能力较强，聪明，有心机，善于学习。但是由于过于聪明或者过高估计了自己的职务和位置，这类员工往往会自我膨胀，在处理问题时伤害到上级或者同事之间的自尊和感情。
对于自我膨胀型的员工，一个企业也不能完全的压制，还是应该适当的鼓励，但是作为一个团队，绝对不能容忍个人英雄替代团队文化，“榜样的力量是无穷的”，但是“坏榜样的破坏力量也是无穷的”，所以一定要压制不良的膨胀欲望，要给予事先的警告，以免问题出现以后祸及整个团队。
（五）骆驼祥子型
这类员工话不多，对于团队的事情也很少发表意见，主要的行为就是工作，或者保持沉默。其主要原因或者和性格相关，或者和经历相关，属于典型的“老实巴交”的人。对于这部分员工，一定要多给予一些关爱，多给予一些理解以及尊重，适当的了解一下他们的生活以及家庭。
（六）上班下班型
这类员工上班的任务就是上班，上班就是付出劳动，拿到合适的薪水，他们很少参与“帮派”之争，也没有足够的心思去和别人一争长短，他们善于自我保护，并且把工作和生活严格分开，他们不喜欢公司或者领导介入自己的生活，他们更喜欢完成分内任务以后的独立和放松，更愿意通过工作然后寻找生活的点滴乐趣。
对于这部分员工，顺其自然是最好的办法，因为他们既没有过分的热情，也不会给团队带来威胁，他们很明白自己只是一个普通的员工，做好工作是自己基本的责任，所以他们往往表现平淡。作为一个成熟的团队，主要的还是让他们时刻站在企业的角度思考问题，避免危机来临时他们的飘摇，或者说企业应该积极引导，避免他们失去方向感。
（七）茫然失措型
这类员工一般处于茫然的阶段，以刚走出校门的毕业生、失恋生等为典型代表。他们往往不知道自己应该做些什么。或者失去了生活工作的目标和方向。人生道路虽然漫长，但是紧要处却只有几步，毕业后短短的几年时间，却分别出截然不同的人生，如何帮助员工解决基本的生活问题，如何传授他们基本的知识技能，如何使他们在职业生涯中找到落脚点，如何使他们感觉到团队的温暖，如何使他们快速进入角色，如何通过企业文化引导他们走上正确的职业道路，这是一个企业内功的具体表现。
（八）孔雀开屏型
这部分员工一般是团队的前排，或者是意见积极的参与者，他们喜欢出风头，也喜欢表达自己，更善于表现自己，作为“孔雀”，这类员工具有明显的优点——外向、积极，并且很容易成为一个小团队的核心，成为“话语权”的优先者和“最积极的活动参与者”。
对待“孔雀”，也不能只看到他们的羽毛或者开屏的美丽，也要仔细分辨这类员工背后的动力和目的，尽量以“一视同仁”的态度对待团队的每位员工，以“尊重人培养人”的大原则去培养具有向上精神的员工，给予他们参与的机会、组织的机会、管理的机会，通过实践帮助他们走上正规的管理之路，通过公司的体制让员工实现职业生涯的大发展。
（九）马马虎虎型
这类员工唯一的特点就是马虎、丢三落四、顾此失彼，对待工作有热情，也有冲劲，但是因为没有良好的时间管理，缺乏科学的流程设计，或者说生活中就是一个马虎的性格，当身处于紧张的工作环境中，更容易出现工作差错或者给公司造成一定的损失——例如安排的事情没有做好或者遗忘，一旦重要环节出现问题，公司的整个流程都会出现问题，所以现代职场的时间管理也是非常重要的。
对于这类员工，重要事物的安排一定要谨慎，最好让其先从最基本的工作做起，在大型活动的组织、重要事物安排上不要给予压力，让他们跟随榜样前进，和工作细致的员工一起成长。
（十）未来领袖型
这类员工一般具备优秀的管理素质，同时天生有一定的凝聚力，所以很容易就能熟悉现代企业的营销、管理流程，也很容易进入角色，而且权利欲望比较重，对待现代商业有与生俱来的兴趣，所以也是最容易取得成就的一群人。
这类员工也是很多领导嫉妒或者说提防的，实际上没有必要，对于这部分基层员工重要的还是和他们一起进步，因为他们身上优秀的素质是每个管理者都应该学习的，和强者在一起才能使自己更强，和优秀的员工在一起，团队的战斗力才可以更强。
及时处理员工的抱怨
被下属抱怨也许是一件很正常的事，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。
一个班组长往往要管理很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。虽然抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。但是，如果处理得不好的话，就有可能出现降低工作效率等过激行为。因此，班组长一定要认真对待下属的抱怨。
（一）引起足够重视
有些班组长，听到下属的抱怨时，总是不以为然，认为下属的地位不高，肚子里有些牢骚也是很正常的，没有必要大惊小怪。这样想就完全错了，下属的抱怨是可以传播的，也是可以发展的。
从某种意义上来说，下属的抱怨也可以说是一件好事，它可以让你了解到员工的心里所想，班组长对此必须有足够的重视。只有重视了以后，才有可能认真地想办法去沟诵。
（二）保持头脑冷静
面对下属的抱怨时，应保持冷静，不要一听到抱怨就怒气冲冲，甚至拍案而起、破口大骂。这样做只能激化矛盾，对解决问题却毫无益处。只有保持冷静的头脑，你才能听清下属的真实想法，才能正确地解决。
（三）倾听对方抱怨
当下属抱怨时，通常都是带有情绪的，是在发泄情绪的。这时候，不要火上浇油，最好的做法的就是学会倾听，让对方看到你的真诚所在。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。
在倾听的时候，不要随意打断他的话。随意打断对方的谈话，一则是自己素质不高的表现，再则就是使自己不能获得更多的信息，在与对方沟通时会找不准切入点。有的时候，你可能会按捺不住自己，急于为自己辩解。不过，此时急于加以辩解并不是明智的行为，你要像“戒烟”一样忍住你的话，把对方的话听完整、听清楚，这样轮到你说的时候才能更好地反驳。
（四）了解真实原因
任何抱怨都是有原因的。但是，很多时候，抱怨者都不会直接把它抱怨的原因说出来，或者他所说的原因其实只是一个借口而已，并不是引起他的抱怨真实原因。因此，你必须学会听他的“弦外之音”，了解他的“言外之意”。你不仅要观察他说话的声调的变化，还要观察他音量的变化。你要注意他的面部表情，他的仪态，他的姿势，以及他双手的动作，乃至全身的动作。要成为一个优秀的听众，不仅需要你张开耳朵，还需睁开眼睛。很多时候，通过这些观察，你会发现，他的意思正好与他说的话相反。
除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，班组长还应该听听其他员工的意见。在事情没有完全了解清楚之前，不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。
（五）做出清晰回复
了解了抱怨的真实原委之后，你必须给予正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。
如果你发现下属对自己的抱怨的确是因为自己的某些地方做得不恰当或不太合理时，就要勇于承认错误。诚恳地道歉是解决矛盾的“良药”，也是一个人胸怀宽广的表现。有些班组长明知是自己的错误，但出于面子或是想维护自己的地位而遮遮掩掩，甚至还要找出无数理由为自己辩解，这样做只能欲盖弥彰，起到相反的作用。
（六）及时检讨自己
在处理完下属的抱怨后，你必须及时检讨自己，找出哪个地方出了问题，吸取其中的教训，避免类似的情况继续发生，对你的工作开展产生一定的影响。
谨慎处理员工之间的冲突
由于性格、观念、工作风格等方面的不同，再加上相处时间长而且又有利益冲突，员工之间产生冲突是很正常的。那么，作为班组长，当你的下属之间发生了冲突，你该如何处理呢？
（一）积极介入
班组长老王最近遇到了一件麻烦事，他手下的两大干将因为一些琐碎小事突然交恶，不断掐架。这俩人算得上是班组里的“牛人”。在班组里都有一定的影响力。眼看着俩人的矛盾冲突越来越深，作为上司，老王想要插手干预却又有些犹豫，他怕自己介入后反而搅得这里边的关系更加复杂。
当下属之间发生矛盾时，班组长到底要不要进行干涉，协调当事双方解决矛盾冲突呢？其实，积极调和组织内部各种人际冲突，消除员工间矛盾给企业组织带来的消极影响，本来就应该是管理者所必须具备的一项能力。而且，当下属发生冲突时，就会制造一种敌意的团队氛围，导致员工士气下降、生产力降低，对工作不满增加，从而影响团队的建设。
因此，当下属发生冲突发生之后，必须迅速地处理，否则它将如火山爆发，对班组的建设带来损害，对班组甚至企业的利益带来损害。
（二）介入的步骤
界定冲突
当发现下属之间存在冲突时，作为直接上司的班组长应迅速了解情况，判断是否的确存在冲突，或者只是一种感觉上的误解而已？
分析冲突
如果经过了解发现的确存在冲突，班组长就应马上介入，要求双方主动化解矛盾。有些矛盾是可以主动化解的，尤其是一些因为误解产生的矛盾，比如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但其实这只是一种感觉；有些矛盾是不能主动化解的，毕竟人在盛怒乡下是很难去对自我进行剖析的。
鼓励双方看到积极的方面
人都有感性对待别人的倾向，有时只是因为看到表面现象，根据自己的感觉去定性，从而产生矛盾。如果大家都能往好的方面看，都能往好的方面去想，看到对方积极的一面，很多误解和冲突就能迎刃而解。
整合期望值
很多时候，冲突的发生，就是因为人们的期望值没有得到满足。比如，张三期望得到所有同事的尊重，希望大家在上班的时候都能友好地和他打个招呼；但李四由于性格问题，不喜欢主动与人打招呼，而希望别人能理解他，关心他。这样，由于双方的期望值不同，矛盾就产生了。如果大家都能了解、理解对方的期望值，并针对这些期望值作相应的调整，冲突就有可能避免了。
确定和解目标
根据双方的期望值，列出双方都希望达成的结果，也就是双方确定的和解目标。目标确定了，接下来就是如何去实现了。同时，要鼓励双方把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。
建立解决冲突的框架
通常情况下，一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，毕竟人在有了芥蒂之后总是需要一定的时间去化解，因此，要达成彻底的解决冲突，就必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。
计算冲突成本
现在，有些地方的派出所为了让大家看到冲突的危害，列出“打架成本”。这样，在发生冲突的时候，人们就会好好考虑一下，一时的冲动导致花费这么大的成本到底值不值。同样，在化解冲突的时候，如果能向双方表明，如果他们之间的冲突不解决，会对企业和个人带来什么样的影响，他们就会有所顾忌了。
明确义务
冲突的解决必须依靠当事双方的努力，每个人都有义务去化解冲突。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，并且要求他们在下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。明确了义务，他们才知道如何去做才是正确的选择。
沟通总结
最后，别忘了再次提醒他们各自需要做些什么才能化解冲突，并告诉他们，这次沟通就是为了要有一个完满的结局，不要让你、让公司感到失望。
（三）处理的策略
根据冲突的程度和冲突内容的不同，班组长在介入调和下属之间的矛盾时，可以选择不同的策略：
合作策略：鼓励冲突双方把他们利害关系结合起来，使对方要求得到满足。
分享策略：让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。
回避策略：估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
竞争策略：允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
第三者策略：当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
调和策略：在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，满足另一方的要求。
（四）解决的技巧
在解决下属冲突的时候，你更多的是充当中间人的角色。应该说，中间人是很不好当的。为此，你需要掌握一些技巧：
积极倾听，表示理解
大多数人在受到委屈或遇到不顺心的事时，都想向别人倾诉或发泄一阵，以求得心理的平衡。因此，在调解的时候，要积极倾听冲突双方的心声，让他们说出自己的心理感受，让他们告诉你问题到底出现在哪里。千万不要一上来就劈头盖脸地骂一通，根本不给大家倾诉的机会。要知道，倾听会让对方感觉到你的尊重，只有你尊重他们了，他们才会尊重你，才会配合你的调解工作。
此外，在倾听的时候，要带着尊敬和同情心去听，同时表示你理解他们。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。比如你可以说“当他把你赶走的时候，我知道你很生气。”
这里需要注意的是，你是处于中立者的角色，你只能表示理解，而不要只听一面之词就武断地赞同或者批判某一方。如果你只顾说对方的不是，批评双方的不对，那么矛盾双方都不会理睬你的劝说，反而可能会火上加油，加剧双方的矛盾。
设身处地，排除误会
矛盾的产生必有因由，通常矛盾的双方都认为自己有道理，只是由于对方“太过分”。这种情况通常与误会有关，正所谓“疑心生暗鬼，眼偏影自斜”。双方都戴着有色眼镜看对方，这时双方都觉得心理很难受，希望领导能为自己伸张。处理这类矛盾时，要注意设身处地，以降低当事人内心的愤怨情绪和抗拒心理，尽量创造一个平和的谈话环境，抓住“误解”这个关键，解开矛盾之“结”。
处在冲突中的人们，在描述冲突的原因时通常是用词含糊，比如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。对此，你要让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为细节将来才有可能得到改变。
同时，为了让处于冲突中的人不感到自己被攻击了，你还应要求每个人都不要用过于决断的语句，比如“你抢了我工作中的功劳。”这样说话会让每个人都处于防备的状态。但是，如果换句话说“我感到你总是在抢我工作中的功劳”，那效果就完全不一样了。
很多时候，其实冲突双方都站在矛盾解决的边缘，都明白自己的过失与不对，都发自内心地想平和双方的矛盾，只是碍于面子，双方都不愿主动“低头”认错。这时候，你若能用心观察，设身处地地为员工着想，抓住双方的心理弱点，问题将一击而破得到解决。
公正对待，不偏不倚
无论处理什么样的冲突，在调和的时候，对冲突双方一定要公正，不能有偏袒。偏袒只会使冲突激化，而且还可能产生冲突移位，使人际关系矛盾扩大，冲突趋于复杂。
有些班组长在处理下属矛盾时，总是习惯用各打五十板，再要双方表个“态”轻轻“抹”过去。实际上，这样做问题并没有解决，反而会使当事双方都产生抱怨，“这问题明明是李四的责任，为什么将我和他一起处分？”“为什么不了解清楚情况就给我们各定半罪？”“……”这样下去，不但当事人对你会有意见，而且还容易导致下属之间相互合作信任度锐减，误会增多，矛盾升级。
“凡事各打五十板”的处事方法从表面上自以为已做到“绝对”的公平与公正，消除了不公与误会，而实际上这是最马虎、最不公平的处事方法，也会抹杀员工的积极性，从某种意义上讲是不负责任的表现。
如何与下属沟通
作为领导，与下属的沟通技巧十分重要。沟通好，二者可以同心协力，形成强大的凝聚力，推进事业走向成功。反之，则会造成人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人心涣散，一盘散沙，最终一事无成。
第一，保持良好的心态
当你想知道员工心里所想的时候，你就应该把自己放在与员工同等的位置上，使他们放下心理戒备和警惕，平静自然地与你交谈。
谈话的方式有很多种，如以闲聊的方式询问，在日常工作巡查时顺便和某个员工交流等等。与在办公室进行的正式谈话相比，你会发现员工更坦率了。他的回答不再只是为了给你一个你想听的答案，而让你达不到预期的效果。
另外，与员工的谈话也不宜太直截了当，特别是一些敏感的问题，你必须很小心的、委婉而巧妙地询问，始终保持与员工交流的亲切、友好的态度。
第二，倾听员工的心声
要了解员工的真实想法，要求上司不但要多提问，还要积极地倾听。同样地，要积极地倾听，上司就必须从员工的角度出发，以便真正了解员工的意图。当员工说话的时候，你仔细地听，他沉默的时候，你仔细地想。当听到员工与你不同的观点时，千万不要急于表达自己的意见，否则很容易提起员工的戒备心理，封闭后面的信息。同时，应该记住，要成为一名合格的倾听者，耐心是不可缺少的。
第三，鼓励员工谈自己
当你同别人谈话时，你会发现，努力从别人的利益角度出发，更容易发现他需要的是什么。所以，你应该鼓励员工自己谈自己，在他无从谈起的时候，你可以问他一些相关的问题以便启发他开始谈话。
第四，多向你的员工提问
在沟通中，当对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问引出对方真正的想法，去了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受。这时，班组长可以以聊天的方式开头，“最近工作如何？”“公司最近比较忙，累不累？”等。这样，一方面为要说的话铺路，另一方面还可营造比较自然的谈话气氛。
·提问的目的是多了解情况，而不是跟员工聊天，所以你应该尽量少谈你自已，给员工充分的时间和机会告诉你他在想什么，需要什么。
·提问的时候，要避免不必要的争论。你只是想了解员工更多的想法，而不是让改变想法或者接受你的想法。即使他的说法你不赞成，也不必争论，因为你绝不能让员工知道你是怎么想的。
·提问是了解一个人真实想法最方便、最快捷的方法，当你问完了这些问题，你就能准确地掌握员工的想法、愿望。
第五，莫误用身体语言
身体语言在沟通过程中非常重要，有50％以上的信息可能是通过身体语言传递的。一个人的眼神、表情、手势、坐姿都可能影响沟通。比如，专注凝视对方还是低着头或是左顾右盼显然会造成不同的沟通效果；坐姿过于后仰会给下属造成高高在上的感觉，而过于前倾又会对下属形成一种压力。
因此，班组长要把握好身体语言的尺度，尽可能地让对方别感到紧张和不舒服。只有让对方尽可能地放松，才能让他说出真实的感受。比如一边跟下属说话，一边看电脑，这样传达给下属一个信息是不希望被打扰，下属沟通是一个添乱的事情。
第六，向员工表达关心
在沟通过程中，员工在意的不是上司听到了多少，而是上司听进去了多少。如果上司没有真心聆听员工所说的话，员工就会觉得上司根本不在乎他们。同样，他们也会变得不在乎上司或上司说的话，如此就形成了沟通的恶性循环。
因此，作为上司，班组长在与下属沟通中，不仅要善于“表达自我”，更要注意“体谅对方”。体谅就是要设身处地为对方着想，并且体会对方的感受与需要。由于你的了解和尊重，对方也会体谅你的立场与好意，因而作出积极而合适的回应。
第七，不要威胁你的下属
真正的沟通是要让下属对企业有归属感，所以千万不要说这样的话：“X X时间之前没完成的话，你就等着滚蛋吧。”“如果你没有想出一个解决的办法出来，后果自己看着办吧。”这种威胁的话，只会让下属反感你，反感企业。
第八，注意细节
一些员工常常会从上司和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。他们很注意上司说什么，以及没说什么。他们也很在意上司的聆听能力，以及他们关心员工的程度。如果你疏忽了一些小细节，就会成为和员工沟通的障碍。
沟通中“沟”是手段，“通”是目的。怎样才是真正“通”了呢？“通”就是对方被你影响了，甚至按你的意思做事情了，就是“通”了。如果沟通以后，对方没有“通”，那就只被你“沟”了一下而已，没有达成沟通目的。因此，关键在于“我们说什么并不重要，别人听到什么才是真正重要”。
第九，多表扬你的下属
清朝末年，著名学者俞樾在他的《一笑》中讲过这样一个故事：
有个京城的官吏，要调到外地上任。临行前，他去跟恩师辞别。恩师对他说：“外地不比京城，在那儿做官很不容易，你应该谨慎行事。”官吏说：“没关系。现在的人都喜欢听好话，我呀，准备了l00顶高帽子，见人就送他一顶，不至于有什么麻烦。”恩师一听这话，很生气，以教训的口吻对他的学生说：“我反复告诉过你，做人要正直，对人也该如此．你怎么能这样？”官吏说：“恩师息怒，我这也是没有办法的办法。要知道，天底下像您这样不喜欢戴高帽的能有几位呢？”官吏的话刚说完，恩师就得意地点了点头：“你说的倒也是”。
从恩师家出来，官吏对他的朋友说：“我准备的100顶高帽，现在仅剩99顶了！”
这虽然是个笑话，但却说明了一个问题，那就是谁都喜欢听赞美的话，就连那位教育学生“为人要正直”的老师也未能免俗。按布朗戴斯大学教育马斯洛的需要理论来解释，这是因为人都有获得尊重的需要，即对力量、权势和信任的需要；对名誉、威望的向往；对地位、权利、受人尊重的追求。而赞美则会使人的这一需要得到极大的满足。
（一）要乐于赞美
俗话说：良言一句三春暖。正如心理学家所指出的：每个人都有渴求别人赞扬的心理期望，人一旦被认定其价值时，总是喜不自胜。
有些领导乐于批评，却不愿意去表扬下属，或许是他们觉得批评要比表扬更加容易吧。但是，也正因为如此，他可能就会失去一个很好的激励下属、提高下属的机会。许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。
一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。
（二）赞美要及时
有句古话说，“赏不逾日”或“赏不逾时”，意思说要及时行赏。只要你发现下属有可赞美之处，就要及时予以表扬，而不是等到年终总结时才实施。只有这样，才能起到最佳的效果，否则员工心里就失去了平衡性。如果隔上很多天，甚至几个月以后再提及，赞美的效果就大大降低，而且当事人还会有被忽视的感觉。
（三）赞美的内容要具体
赞美的时候，其内容要具体，有意识地说出一些具体而明确的事情，而不是空泛、含混地赞美，让对方“丈二和尚摸不着头脑”。
比如，如果你只是泛泛地赞美道：“小张，你今年干得不错！”，那小张可能会受宠若惊，根本不知道你在称赞他哪些方面；而如果你具体地提出他的某件事情进行赞美：“小张，今年你开发客户这项工作做得很好”，那这种表扬肯定会起到铰大的激励作用。
（四）赞美的语气要真诚
英国著名的社会学家卡斯利博士曾经说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的”。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。同样，你在赞美下属的时候，语气必须真诚，千万不要言不由衷，不要因为激励而激励。真诚的赞美才会换回真心的回报，否则，你的下属难免会产生“黄鼠狼给鸡拜年，不安好心”的怀疑。
（五）要注意赞美的场合
一般情况下，为了起到更好的效果，我们通常会采取当众赞美的做法，这样，不但对于被赞美的员工来说激励是最大的，而且对于其他员工也可起到较好的促进作用。但是，当众赞美时，必须是被赞美者的事项得到大家客观的认同，比如，业务竞赛获奖了、取得某项技术发明创造了，否则其他人难免有不满情绪。
有时候，为了增加表扬的真诚性，我们还可以采取“间接赞美”或“迂回赞美”的方式，即不是当面表扬他，而是背后表扬他，借第三者的话来赞美对方，或者在当事人不在场的情况下表扬他，这样比直接赞美对方的效果往往要好。
第十，少批评你的下属
有人认为，批评就是“得罪人”的事。所以，有些班组长从不当面指责下属，因为他们不知道如何处理指责下属后彼此的人际关系，从而造成某些下属的不当行为一直无法得到纠正，而有些班组长虽然敢于运用他的权力去职责下属所犯的错误，但由于不注意方法，在指责下属后，不但没有达到改善下属的目的，反而使下属产生更多的不平和不满。
事实上，之所以会产生这样的后果，恐怕还在于这些班组长在批评他人的时候缺乏技巧的缘故。没错，虽然俗话说“良药苦口，忠言逆耳”，但是医药发展至今，许多良药已经包上了糖衣，早已不苦口了；那么我们为什么不能研究一下批评他人的技巧，变成忠言不逆耳呢？
（一）选择适当的场所
不要当着众人面指责，指责时最好选在单独的场合。你的独立的办公室、安静的会议室、午餐后的休息室，或者楼下的咖啡厅都是不错的选择。
每个人都会犯错，你要有宽广的胸襟包容部下的过失，本着爱护部下的心态，同时注意上面的几个要点。当部下需要指责时，不要犹豫，应果敢地去做。正确、适时的指责，对部下、对部门都具有正面的功效。
（二）尊重事实，对事不对人
批评他人通常是比较严肃的事情，所以在批评的时候一定要客观具体，应该就事论事，对事不对人。要记住，我们批评他人，并不是批评对方本人，而是批评他的错误的行为，千万不要把对部下错误行为的批评扩大到了对部下本人的批评上。请看以下两种说法：
（1）小张，这件产品是不合格的，你没有把它标出来。
（2）小张，你工作也太不认真了吧？看看这件产品明明是不合格的，你却没有把它标出来。
显然，两种说法都表达了同样的意思，但是作为接受者，他的感受会有很大的不同。对于第一种情况，因为它说的是事实，下属就比较容易接受；对于第二种情况，下属可能产生抵触的心理，或者其他消极的反应，因为你的话语让他很难堪，也许他只是一次无意的过失，你却上升到了工作是否认真的高度上去批评他，很可能把他推到你的对立面去，使你们的关系恶化，也很可能导致他在今后的工作中出更多的纰漏。
既然通过委婉的方式可以达到同样的目的，却可以获得截然不同的效果，使你的下属更能接受你，何乐而不为呢？
（三）采取“三明治”式的批评方式
在批评下属的时候，最好不要直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，而应尽量采取“三明治”式的批评方式，以缓和由于批评所带来的不满和对抗情绪。
所谓“三明治”式的批评，是指有效批评的三道程序：首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分，其次是提出其不足之处并加以批评，最后是给予积极的鼓励。
先认可与赞美
俗话说：尺有所短，寸有所长。一个人犯了错误，并不等于他一无是处。所以，在批评部下时，如果只提他的短处而不提他的长处，他就会感到心理上的不平衡，感到委屈。比如一名员工平时工作颇有成效，偶尔出了一次质量事故，如果批评他的时候只指责他导致的事故，而不肯定他以前的成绩，他就会感到以前“白干了”，从而产生抗拒心理。
此外，根据心理学研究表明，被批评的人最主要的障碍就是担心批评会伤害自己的面子，损害自己的利益，所以在批评前帮他打消这个顾虑，甚至让他觉得你认为他是“功大于过”，那么他就会主动放弃心理上的抵抗，对你的批评也就更容易接受。
“小张，你的技术能力确实很突出，班组里的很多生产疑难问题都是你帮忙处理的，大家都称你为‘技术标兵’……”
指出不足之处
认可与赞美是为了缓和批评的气氛，而不是主要目的。因此，接下来，你就要指出他的不足之处，予以批评。
“当然，人无完人，你也存在着一些不足之处，比如，你不是很乐意帮助同事们一起提高，大家有问题问你时，你总是不能给予友好的帮助，这也是你今年综合考核评分不高的一个主要因素……”
给予鼓励
正面的批评部下，对方或多或少会感到有一定的压力。如果一次批评弄得不欢而散，对方一定会增加精神负担，产生消极情绪，甚至对抗情绪，这会为以后的沟通带来障碍。所以，每次的批评都应尽量在友好的气氛中结束，这样才能彻底解决问题。
因此，在指出下属的不足之后，最好不要以“今后不许再犯”这样的话作为警告，而应对下属进行鼓励，比如说，“我想你会做得更好”或者“我相信你”，并报以微笑。这样，下属会把你的批评当成是对他的鼓励，减少其对抗情绪，使其更乐于接受你的批评。
（四）维护下属的自尊
有些班组长在批评下属的时候，往往大发雷霆，甚至马上破口大骂。这是非常不可取的行为，因为这种批评很容易造成人身攻击，让部属产生自卫心态，无法开放心胸接受批评。
人都是有自尊心的，也正因为有自尊心，人在有了缺点之后才会改正。如果一个人的自尊心受到伤害，他就会因此而对你产生强烈的敌对情绪。因此，在批评的时候，千万不能伤害到他的自尊，比如说些什么“你真是无药可救”之类的话。
其实，很多时候，只要你在批评的时候委婉一点，说一些让对方感觉比较舒服的话，那对方的自尊就很容易受到满足，比如，“我以前也会犯下这种过错……”“每个人都有低潮的时候，重要的是如何缩短低潮的时间”“你以往的表现都优于一般人，希望你不要再犯这样的错误”。
两类特殊下属的应对策略
（一）越权下属应对策略
对“越权”事件的发生，领导要根据不同的“越权”情况，采取不同的防止下属“越权”的方法。
（1）明确职责范围。
权力是适应职务、责任而来的。职务是管理人员一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，甚至把文字贴在墙上，而要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分配之外，明确可能出现的非常规问题由谁负责处理，防止出现对有些问题和临时发生的事情谁管都可以，谁不管都行的含糊的现象。上、下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
（2）进行一级管理一级的教育。
对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极而富有创造性地完成上级领导交给的一切任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，推诿拖拉，矛盾上交；也不能固执己见，各行其是，属于上级决定的问题，擅自做主，独往独来。
（3）为下属排忧解难。
上级领导在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题及不协调的关键问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
（4）及时纠正。
下属的“越权”行为是一种常见现象，只要采用好的方法是可以及时纠正的。那么，纠正下属的“越权”行为的方法有哪些呢？
①先表扬后批评。
对下属“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下级“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，想工作之所想、急工作之所急，不推不靠、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责任，推一推，动一动，工作稍有难度就推给主管领导的员工相比，这种“越权”的精神反倒是显得可贵的。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下级，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，并指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而把事情办得更好的方法。这样，下属才会为管理人员的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
②维持现状，下不为例。
管理人员对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策相吻合，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与管理人员的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
③因势利导，纠正错误。
有时下级“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，正在产生负效应。这时，管理人员就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
（二）问题下属应对策略
①心理失衡型。
症状：即由于对身边与自己类似的事或物的比较而产生的心理不平衡，而表现出来的心理失常。比如，有的业务员在看到原来同一级别的同事成为了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中经常给予不配合或“捣乱”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“贬损”言论等，从而成为上司眼中的“问题”员工。
药方：嫉妒之心，人皆有之。对于此类的“问题”员工，一定要能够放下架子，先做“哥们”，从而让失衡的下属找到平衡的感觉。绝不能在其面前以领导自居。只有对其“先交朋友，后做上级”，经常在公开场合对其恰如其分地给予表扬或“提及”，尤其是其不在现场时，能够传到其耳朵里，效果会更好，通过这种“敬”与“疏”的方式，有时要比直接采取“堵”即调离或“杀掉”的方式，更让人心服口服，更让人感到可亲与可敬。
②习惯使然型。
症状：即由于个性因素造成的自身“问题”。比如，有些员工由于自身原有的习惯，平时工怍作风懒散、拖拉、玩世不恭等，也是“问题”员工形成的一个主要原因。
药方：对于有恶习，但在业务上有一套的“问题”员工，作为管理者，就必须发扬“传帮带”的作风，使其远离陋习，从而使其保持与团队的合拍与步调一致。而其主要采用的有效手段，便是动用“家法”，即制度与规范约束，当然，这需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通过“杀鸡儆猴”，从而起到鞭策后进及有不良习惯的员工的作用。对于没有潜力，但又“恶贯满盈”的员工，那就需要“快刀斩乱麻”，一个“杀”字了得。只有这样，才能起到警示他人、净化团队之目的。
③倚老卖老型。
症状：有的下级业务员由于做市场的时间较长，因此，在销售业绩非常优秀后，就开始沾沾自喜，对谁都不屑一顾，加之企业领导对其的偏爱，便不把上司放在眼里，从而也成为“问题”员工了。
药方：对于此类员工，需要慎重对待，因为此类“问题”员工，往往“城府”较深，有时甚至会“牵一发而动全身”，因此，需要采取一定的策略与技巧。首先，要懂得先扬后抑，即经常要通过看似表扬，实则“话中有话”的方式，给予其身份提醒；其次，通过加压驱动的方式，“拔高”其销售指标，努力让其做得更好，给其更大的挑战空间，给予更多的提升机会。最后，给其提供更大的“展示”平台，满足其表现欲。比如，利用给团队员工做培训的机会，让其现身说法，既能满足其表现欲，又表示了你对其的尊重与厚望。当然，对于敢挑战制度与规定的“业务老油子”，绝不能放任自流，听之任之，而应勇敢地拿起制度的“鞭子”，狠狠地给予惩戒。
④有恃无恐型。
症状：有的员工，感觉“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、亲戚在企业或本部门担任要职，因此，对上司不理不睬，对工作不冷不热，从而也成为难以管理的“问题”员工一族。
药方：此类“问题”员工在民营或私营企业里较为多见，需要好好“诊治”，以“对症下猛药”，治疗这种“无知症”。常用的诊治方法是：首先要向其“传道”，即讲述做人的基本道理与原则，阐明谦逊与崇尚礼仪是做人的美德，放弃固执与无知。其次，要通过工作之便引导其树立中、长、短期工作目标，激发其工作的热情，让其养成独立自主的工作与生活风格，而不是依赖他人。通过以上两种方式，从而治愈这类“问题”员工的有恃无恐症。
⑤工作失宠型。
症状：即由于上司变迁或撤换，或自己工作不力而被降职、降级而使自己成为心理有问题的人。比如，一家饮料公司的某区域经理，由于业绩一直下滑，公司将其降职使用，面对新上任的上司，曾经风光无限的该区域经理情绪低落，以致在工作中处处与上司作对，从而成为“问题”员工。
药方：工作失宠，是造成部分“问题”员工产生的关键因素，对于这一类的员工要和他“谈心”，即能与其推心置腹地进行交流与沟通。要先指出其以前的“辉煌战绩”，以及给企业带来的贡献，然后适时给其指出其“失宠”的原因，分析其操作中的失误，最后，帮其修正工作计划，告诉他“从哪里跌倒，就从哪里爬起来”，鼓励他重新树立再创辉煌的勇气。
⑥压力过大型。
症状：由于工作目标制定得过高，或下达的指标超出自己的实际承受能力而造成自己心理负担过大，因而工作起来忧心忡忡，烦躁焦虑，思想消极，让人感觉有“问题”。
药方：对下属的期望值越高，下属的压力往往也就越大。比如，在日常销售管理当中，有时销售目标制定得过高，会导致物极必反的效果，从而让业务员产生逆反心理，而给管理者带来诸多“难题”，比如，“软抵抗”、消极怠工、“破罐子破摔”等。作为好的管理者，不仅会“加压”，而且还一定要能够适时给下属“减压”，其方式有二点：一是授业，即传授给下属完成目标的方法、技巧、策略，提供必要的支持，从而让其更好地达成目标，借此给其缓解压力；其二是解惑，即根据其心理症结，解除其心理的困惑，让其得到精神与智慧上的支持，以此来鼓舞下属信心，缓解其内在的紧迫感与压力。
应对和使用不同类型的员工
（一）提拔重用目光远大的员工
在询问下属“企业应该如何进一步发展？”“你有什么打算？”等问题时，如果发现下属不满足于现状，有远大理想，有不同寻常的眼光，且想法也并不空泛。那么，这是一个值得重用的人，可以提拔重用，成为共谋大事的搭档。
（二）多加起用善于倾听的员工
善于倾听别人的谈话，能够抓住对方的本意，领会其要旨，回答言简意赅的人能担当重任。善听是一种修养，它只有经过长期的锻炼才能形成。同时，这些人往往具有谦逊的品格，随和的个性，具有经营和管理的天赋。一般来说，三言两语就能切中问题要害的人，往往是思维缜密，周详而又迅速果断的人。他们对事物体察入微，而且客观全面，做出的决定也实际可靠，是能担当重任的人。所谓“真人不露相，露相非真人”。起用他们，团队扩展获得的成果一定会更大、更实在。
（三）对“胆小”心细的员工委以重任
在布置任务时，有的下属常说“我担心……”、“万一……”之类的话。乍看起来，这种人给人一种胆小怕事的印象，其实不然，因为他们往往思维比较严密，能够居安思危，经常会考虑到可能发生的各种情况和结果，同时也善于自我反省，明白自己的所作所为以及可能的结果，很有责任感。由于他们对工作中所遇到的困难和出现的问题能够予以足够的重视，工作起来会有条不紊，越做越好。作为上司应当给他们加压、委以重任。
一个人常轻松地说“肯定是……”“就这么回事！”“一定是这样！”之类的话，往往给上司一个爽快能干的印象。事实上，这种轻下断言、轻易许诺的人往往是靠不住的。轻易断定没有任何问题，这至少表明他工作草率，不具备发现问题的能力。轻易许诺是缺乏承诺诚意与能力的一种表现。
（四）不能重用居功自傲的下属
有些人争强好胜，喜欢在别人面前夸耀自己，有点小功劳就沾沾自喜，不时地向经理表功。这种喜欢居功自傲的人常常是功不抵过。有人通学过各门各类的知识，泛泛而谈，也还有些道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。经理对于具有某种证书的应聘者，应该考察他是通学还是博学多才的人。通学者，善于吸收别人的精华，自己没有什么独到见解和思想，对于知识的掌握还局限在理解阶段。博学多才的人，博学精通，见多识广，但往往不露声色，甘于在平淡中显神奇；善于把握信息，思考目前的各种情况，立即领会对方的意图；并且眼光犀利，善于洞察先机，迅速把握有利时机，随机应变，沟通能力良好，善于搞好各种人际关系，思维灵活，不拘泥于一格。一言以蔽之，真正博学多才的人，是能洞察对方，见机行事的人。
与人交谈时，有人常把“我”字放在前面，不顾对方的心情与感受，大谈自己的看法，眩耀自己的学识，显示自己的才干，似有怀才不遇的感慨。对这种自命不凡的人，尽管他有些特长，但也不能放心大胆地使用。这种人自以为是，自以为什么都懂，恰恰反映出他们是彻底的无知。有了这种夸夸其谈的心态，他们做起事情来经常会不顾经理的意图，按照自己的意思去做，以为这才是个人价值的体现。这往往会误了企业的大事，成为企业发展的阻碍。
（五）不能使用华而不实的下属
说话模棱两可，公式化的一问一答，善于应酬而胸中无策的人不可重用。华而不实者，口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝，乍一接触，很容易给人留下良好印象，被当作一个知识丰富、表达力强、善交往、能拓展业务的人才来看待。但是，经理不要被他的外表所迷惑，需要分辨他是不是华而不实的人。考察这种人，谈话要多一些具体的问题，给予具体的任务，让他找出对策，试办具体的业务，如果此人谈话、做事避实就虚。圆滑应对，说明此人是华而不实者。
（六）不可信任不承认他人长处的下属
在向某一下属了解另一下属的情况时，或者当着某一下属的面表扬另一不在场的下属时，如果这位下属不承认他人长处，拐弯抹角地揭别人的短处，对经理表扬别人心里不服气，那么，此人是不可信的。这种情况表明，不是他看不到他人的长处，就是妒忌心很强，担心别人在某些方面超过自己。无论是哪种原因，此人都是不可信的。
（七）敢不敢挑战高薪能看出下属的实力和勇气
长久以来，中国人一直以谦虚为美德，不善于或不敢将自己的才能表现和展示出来。随着改革开放，与外界尤其是与西方文化的交流日益增多，人们的一些观念也有了很大的转变。此种变化在人才招聘上也表现得很明显。在北京大学校园里，曾有这样一则广告：诚聘具有网络背景、熟悉互联网、具有一定的管理能力、英语六级、硕士博士优先，月薪要求低于1．5万元者免谈；熟悉三维动画设计的美工人员，月薪要求低于6000元者也免谈。这则广告引来了众多的应聘者。一位应聘者如此袒露心迹：“我敢来应聘，是因为我对自己有充分的自信，否则我不会来。”该企业敢提高工资，对应聘者来说，具有一定的挑战性。科技企业负责人说：“敢要高工资，至少说明他有能耐、有勇气。互联网时代，只有那些浪潮前的经理才是真正的成功者，跟在浪潮后面的人永远不会有出路。互联网上的规则是第一名可以成功，第二名可以获利，第三名可以谋生，其他的只好靠边站。我们需要的是有才能和勇气的人。”
