做好现场生产准备工作
现场管理是生产第一线的综合管理，是围绕实现企业经营目标而对生产过程中的诸要素，包括人、机、料、法、环信息等，进行合理配置和优化组合，实现生产现场作业状态最优。现场的主力是班组，因而班组长的核心工作就是现场管理。
班组长在生产作业活动开展之前，必须做好以下生产准备工作。
1．作业日报准备
（1）作业日报设计
因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求。
①必要的事项齐备，但是项目尽量精简。
②项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯。
③尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记录。
④用标准用纸，避免过大或过小以方便存档。
（2）作业日报填写
作业日报设计出来以后，班组长应按照以下要求指导员工正确填写作业日报。
①向相关人员说明作业日报的作用，让其认识到作业日报的重要性。
②班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人员填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担。
③生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由本人记录。
④要养成写完后再度确认的习惯。
⑤管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，以形成良好的互动局面。
⑥现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。
（3）作业日报填写常见问题
作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制定的来源和依据。作业日报填写通常会遇到以下问题。
①由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间。
②需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填完甚至本人根本不愿意写而让他人代劳。
③在日常填写中，由于没有他人指导，填写人认为作业日报只是当资料收集起来，班组长也不看，也没有什么作用，所以会随便填写。
2．做好生产技术准备
班组生产前的技术准备主要有以下几个方面。
（1）准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定额与材料消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套。
（2）组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领。
（3）落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。
3．做好现场物资准备
班组生产前的物资准备工作主要包括以下四个方面。
（1）把所需的各种工具、夹具、量具、模具、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作现场，按规定摆放在指定位置。
（2）检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好。
（3）按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坯料、油料等如数领送到班组的工作现场，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求。
（4）疏通水、电、路、信，保证其使用正常。
4．做好现场生产的组织准备
班组生产前的组织准备的主要内容有以下几个方面。
（1）按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等工作。
（2）确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线与时间，建立各种管理制度等。
5．做好生产秩序和环境准备
（1）现场秩序管理
现场秩序包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等内容，管理的目的就是，一方面要确保作业人员能够按企业的规定从事工作，另一方面要促使员工积极、主动地维护这种秩序。具体需要准备的内容包括以下几个方面。
①没有迟到、早退、旷工等现象，人人都能遵章守纪。
②没有萎靡不振的现象，人人都保持良好的精神状态。
③所有员工都能自觉地参与各种准备活动。
④员工确保自己的行为符合规范和要求，不会妨碍他人。
⑤对于新产品、新技术，员工能学习和掌握工作要点，熟知重点作业内容。
（2）倡导自主管理
所谓自主管理就是要求员工以自己管理自己的心态处理工作事项，并及时报告发现的异常，主动采取处理措施而不是等待上一级管理者来催促。班组长从工作一开始就要给员工树立自主管理的思想，以确保形成良好的工作风气。
（3）现场环境管理
现场环境包括现场的温度、湿度、污染、噪声和安全等内容，管理的目的就是一方面要确保员工能够在现场愉快地工作，另一方面要使产品和设备符合具体要求。现场环境管理通常需要准备的内容有以下两个方面。
①点检各种环境指标检测器具的有效性，并记录显示的数据。
②当发现有不符合要求的情况时，要及时采取措施进行处理，并确认处理结果。
生产过程控制和运行管理
1．确认首件
现场管理中通过对第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格。则说明目前的制程有能力制造合格品；反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，则要根据生产的特性来确定，一般的原则是5件。
首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认。确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段（最多一天）完成为止。首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括签收、贴标签、建台账、更改、承认及发出等。
2．上下班管理
一个完整的过程需要有始有终，工作也是如此。通常刚上班l0分钟内班组容易出现各种状况，如：人员迟到、旷工、情绪差、不稳定；材料出现缺料、品质差；机器出现异常、故障或缺工艺文件等。下班时总体上可能比刚上班要稍微好一点，但出现的状况中人员方面的因素会更多些，如人员早退、上厕所、串岗、聊天、怠工、心情浮躁、做事敷衍等。此外，下班时的收尾工作也应尽可能做好，如台面是否忘记整理、是否忘记关灯、是否忘记关电源等。
作为班组长可以从以下三个方面做好人员的上下班管理，以提高员工的素质，确保员工能自主管理。
（1）班组长应以身作则，凡事自己先做好，并在平时工作、开会和培训中多言传身教，对员工起到潜移默化的作用。
（2）经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行。
（3）从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。
3．指导和检查新员工工作
作为班组长，要注重对新人的管理，以防止新人因岗位生疏而发生问题。在平时的工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责并严格把关。
4．工程更改
（1）工程更改内容
工程更改指的是在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态或指标的行为。实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产的需要。有工程更改情形发生时，一定要使用“工程更改通知书”。常见的工程更改内容主要包括以下几个方面。
①变更产品指标，包括在制品、半成品和成品等所有阶段的产品指标。
②变更作业方法，如改手工焊锡为机器自动焊锡等。
③变更生产材料，如改换材料的规格、材质、品种或者供应商等。
④辅助材料变更，包括改参数和换品种等。
⑤更换机器设备，如因机器设备故障而改换或修理等。
⑥更换仪器仪表，如因仪器仪表不良而改换或修理等。
⑦变更生产场所，如调换车间或新开生产线等。
⑧变更现场环境，如改变生产现场的温度、湿度、太阳光照、污染等。
（2）工程更改步骤
工程更改是令现场最头痛的问题之一，发生工程更改时工程部会发“工程更改通知书”到各相关部门，如果条件许可他们会及时修改相关的技术文件（如作业指导书），并一同发出；如果情况不允许，他们通常会先发“工程更改通知书”，稍后再发修订好的关联技术文件。
当现场接收到“工程更改通知书”时，班组长应着重关注相关的变更事项，密切观察变更实施后的结果，做到对变更内容心中有数和有效控制，并掌握第一手资料数据。具体的操作包括以下几项内容。
①记录更改的实施日期、时间，必要时记录需要变更的产品号码。
②重点关注与更改内容密切关联的工序，掌握变更结果。
③详细确认实施变更后的第一批产品（一般是3～20件），找出问题点。
④把变更结果报告给上级领导。
班组长需控制好生产进度
生产进度是衡量生产任务能否顺利完成的重要指标之一。作为班组长，必须做好生产进度的控制工作。
1．认真执行生产计划
（1）执行计划时要尽量减少转换模型的频次
当周生产计划中的某一时段包含多个产品模型时，班组长要从持续生产的角度出发安排日生产计划，把转换模型的概率降到最低。
（2）优先完成容易生产的产品
考生答试卷，总是要先挑容易完成的题目回答，然后再集中精力解决难题。生产也是如此，如果条件许可，班组应先完成一些容易出结果的任务，这样可以减轻部分工作压力。
（3）让熟悉的人做熟悉的事情
作为班组长，应较全面地了解自己的员工，掌握员工的做事风格。例如，对于新到员工，应尽量把那些不易发生问题的产品分给他们去做；对于熟练的员工，则鼓励他们做有难度、有挑战性的工作，一旦出色完成定能增强其自信心。
（4）与相关部门协调好关系，达成共识
虽然生产是现场班组的职责，但是它需要品管、工程技术、物料等诸多部门的密切配合。只有获得了他们的积极配合，才能使生产的软、硬环境有利，进而顺利完成计划。
2．认真分配加工作业
加工作业通常具有下列特点：作业场所在生产线外；作业时间有一定提前性；作业量仅在日生产计划中有所反映；作业人员一般都是排位后的富余人员；作业位置不一定能固定。
鉴于上述特点，班组长有必要灵活地管理加工作业，在具体分派时应遵照下列方法。
①一定要设置必要的提前期，确保不耽误正常作业。
②选择位置时应注重方便、就近的原则，减少重复搬运。
③加工作业的量可以依据平时生产经验灵活增减。
④班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据。
班组长安排加工作业时要注意加工位置、加工流程、加工时间及加工数量这四个问题。在这四个问题中后两个取决于生产计划，不是管理的重点；前两个问题具有很多可变因素，是实施管理的重点。
3．注意特殊情况应对
在企业日常生产中，难免会出现任务不能完成的情况。例如，当机器设备发生临时故障时，就会出现生产速度下降或停顿的现象；当材料供应不够及时时，就会出现因品质欠佳而不能完成任务的现象；当人员不稳定时，就会出现作业效率下降的现象；当制程发生异常工艺问题时，就会出现产品直通率降低、不合格产品率增加的现象。这些问题的发生，都可能导致生产任务难以完成。不管是什么原因，班组长都应冷静分析，认真采取应对措施。该加班的要加班，该调整计划的要调整计划地把握生产进度。
4．掌握生产速度
速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。对于流水线的转动速度，可以用秒表加米尺的方法测量获得。
通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可通过以下途径来控制速度。
（1）控制硬件。生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。
（2）控制软件。生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。
（3）适时调节生产节拍
调节生产节拍主要表现在离散型企业的制造过程中。一般掌握和控制生产节拍的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应该属于推动者或执行者。就整个生产过程而言，节拍可以用下面的方法来掌控。
①节拍要因生产形势而变，生产任务急或士气高时宜变快；反之，宜变慢。
②在欲变快前，应在班组员工之间先造一点儿声势，以便达到加油和鼓励的目的。
（4）去除无效环节
所谓无效环节是指那些在形式上存在，但在本质上可有可无，不具备增值性的各种工序、环节、职位、班组或部门。无效环节不仅是一种负担，还具有反作用。因此，企业必须要采取措施消除各种无效过程。
（5）规范搬运环节
搬运计划是为确保生产顺利进行而事先拟订的关于物料装卸、转移和放置等事项的活动方案。搬运一定要严格按照规范来进行，才能有效防止各种被搬运物体发生损坏、丢失和变质等，也才能有效地控制生产的速度，掌握作业的进度。
特殊物料是指那些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料，如汽油、压缩气体、液化气体、农药、硫酸、放射性物料及超长、超大、超重的物料等，这些物品在搬运时都需要遵守特殊要求。
（6）优化流程结构
优化流程结构是建立在熟悉掌握现有流程结构优缺点的基础上的。有经验的班组长通常会通过总结生产成绩，把那些具有重要影响作用的因素识别出来。这样做能加快生产进度，还能使人员操作变得轻松和默契。
加强现场6S管理
我们常常会在生产车间或现场看到：材料、包装箱、物架、杂物等堆积成山，工厂变得愈加拥挤；急需的零件和工具怎么也找不着，每每花很多时间去找一件东西；器具、平台的表面一摸一手灰，油泥斑斑点点到处是，甚至已经遮住了器具的本色；一次大扫除、大整理之后，没过多久一切又恢复了脏、乱、差的原样……
这样的现场显然对于效率、质量和安全而言都是非常不利的，所以，必须要改善。成功的企业为我们带来了现场改善的有效方法——现场6S管理。实施6S，可以为我们提供一个整洁、安全、方便的工作环境，并为提高现场管理水平提供基础支撑。
6S是指由曰文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEIS0（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）和英文SAFETY（安全）这六个单词，由于这六个单词前面的发音都是“S”，所以简称为“6S”。
6S是5S的延伸，5S则是源自日本制造业的成功环境管理手段。1955年，日本企业提出了整理、整顿2个S。后来逐步增加了其余的3个S，形成了5S架构。5S因管理重点由环境品质扩及至人的行动品质，使企业在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大的改善，因此被广泛推行。而中国的海尔公司在引进5S的基础上增加了一条“安全”，形成了今天的6S。海尔的6S大脚印也随着这一模式的推广成为该管理模式的样板。
“6S大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6S大脚印”位于生产现场，用于员工对当天工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。海尔确定的6S含义是：整理，留下必要的，其他都清除掉；整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有关誉度；安全，一切工作均以安全为前提。
海尔推行“6S大脚印”的最终目的是提升人的品质，包括：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。
海尔认为个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。
6S包括以下六个方面：
（1）整理（清理）
将工作现场中的物品、设备清楚地区分为需要品和不需要品，对需要品进行妥善保管。对不需要品进行相应处理（包括：收藏入库或纳入废弃物流）。
（2）整顿
将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，实现“每个物品都有一个放置的地方，每件物品都放在它应该放置的地方”，使寻找需要品的时间减少为零。
（3）清扫
将工作现场的环境打扫干净，并使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污的干净整洁状态下；设备异常马上修理，并防止污染的发生。
（4）清洁（规范）
将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化和制度化。
（5）素养
透过整理、整顿、清扫、清洁等改善活动，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，形成文明礼貌的习惯，并借此提升“人的品质”，培养出对任何工作都持认真态度的人。
（6）安全
人、机、料、法、环均处于安全状态，并有消灭一切安全事故隐患的机制。
6S实施要点主要是以下方面：
6S管理是全世界制造业通用的管理语言，是日本工业企业称雄世界的法宝。从以上介绍中我们已经知道，6S管理的意义绝不限于现场环境的改善，更关键的是人的改变，并借助人行为习惯的改变来使企业的全貌发生变化，这决定了推进6S管理是一项艰巨的变革工作。现实中，不少企业借推进6S管理而摆脱经营困境，但也有不少企业6S的实施阻力重重、流于形式，最终半途而废，呈现“一紧、二松、三垮台、四重来”的情形。6S“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”则更形象地概括了目前6S推行工作的现状。如何让这个好的工具发挥出好的效用呢？下边的一些观点和做法值得借鉴。
1．整理
第一，对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的；
第二，制定“要”和“不要”的判别基准；
第三，不要物品的清除；
第四，需要的物品调查使用频度，决定日常用量；
第五，定期进行自我检查，最好不要超过一周。其中，整理的关键区分“要”与“不要”，并将“不要”进行恰当处理，只留下：需要的物品、需要的数量、需要的时间。我们也可以将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用”三类，然后将A．常用物品安置在现场；B．偶尔使用物品放在固定的储存处；C．不使用的物品清除或处理掉。
2．整顿
整顿主要是依据三定原则——“定点、定容、定量”，对需要品进行整理工作。其实施步骤和原则有：
第一，确定物品的置放场所；
第二，确定物品的置放方法；
第三，划线定位；
第四，给以清楚的标识。
整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要东西的状态，而且使用后要能容易恢复到原位，没有恢复或误放时能马上知道。因此，要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方更为明确，并依据目视管理、形迹管理的方式来整顿。
3．清扫
清扫的基本做法是先彻底大扫除，然后日常化。具体要注意，调查脏污的来源，以便制定相应的清扫基准，共同遵守，彻底根除。另外，对于废弃物的例行处置和废弃物置放区要有明确的规划。
4．安全
安全的保障首先要严格按照作业指导书实施作业；其次，要常检查工作环境，以确保及时消除安全隐患或事故；最后，建立完善的安全保障体系，将所有的安全问题纳入控制体系。
5．清洁
首先，在落实前“4S”工作基础上，制定相应的管理细则，以及清扫、整顿、整理等的行动标准。
其次，建立健全目视管理，落实到现场的每一个区域。
再次，设定“责任者”制度，加强执行。
最后，主管随时巡查，纠正不良之处，带动好的气氛的形成。
6．素养
大多数管理不善的工作场所，直接原因通常是其他5S工作得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能坚持，更根本的原因是没有在企业中、员工中形成固定的习惯，也即员工素养方面存在欠缺。素养是建立在人的意识之中的，提高素养需要进行培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。另外，将已经建立的规则或约束目视化，对促进员工良好习惯的形成是很好的警示。
要做好6S，一方面要了解6S的方法、步骤和要领，另一方面，更要认清6S管理的真正意义，消除分歧，达成共识。
在实际推行过程中，总是有人会反问：“我们干嘛那么认真？”“我们这样做还不够吗？”指出不合格时，总是有人提出各种借口强调理由。这些都是因为没有统一的认识，而对6S心存疑虑，是6S管理的最大障碍。
所以要做6S，必须要正确看待它，认识到它的好处，从内心真正接受。6S实质是一种从优化细节、追求精益管理来寻求企业竞争力的方法。6S是做本来我们应该做但没做好的事，而不是增加额外工作；硬件不好，不能成为拒绝做6S的理由，硬件不好正需要我们从软件去规范，利用有限的条件把企业做规范；工作太忙没时间做也不是理由，工作忙的人满眼杂乱、思路不清，做6S就是为条理清晰，解决越忙越乱、越乱越忙的问题。6S并不增加成本，做好6S将提高效率，降低成本。做好6S还要克服自以为是的排斥心理，要认识到：
①管理必须从头开始；
②6S必须持之以恒打持久战；
③6S于任何人任何组织都是需要的。
不管什么样的工具和手段，最终是需要人来实现的，班组成员在6S活动中有着重要的责任。特别是班组长，6S管理关键还得靠班组。只要班组长带得好，这个班的6S就搞得好。这是基层班组总结出来的经验。
6S工作的落实无疑是要靠班组成员的共同努力，班组长要让成员非常明确自己在6S活动中的责任：
（1）自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放；
（2）不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；
（3）通路必须经常维持清洁和畅通；
（4）物品、工具及文件等要放置于规定场所；
（5）灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁；
（6）物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层；
（7）保管的工具、设备及所负责的责任区要整理；
（8）纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所；
（9）不断清扫，保持清洁；
（10）注意上级的指示，并加以配合。
根据实际情况进行目视管理
目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制；是一种一公开化和视觉显示为特征的管理方式，所以目视管理也可称之为“看得见的管理”。
在现场实施目视管理有以下优点：
（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率。班组长在现场组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。
可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。
（2）目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于入们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。
例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。
目视管理对于现场管理而言，可以一目了然，优点很多。目视管理的具体内容包括以下方面：
（1）规章制度与工作标准的公开化
为了维护统一的组织和严格的纪律，保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。
（2）生产任务与完成情况的图表化
现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上；实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。
（3）与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
在定置管理中，为了消除物品混放和误置，必须有完善而准确的信息显示，包括标志线、标志牌和标志色。因此，目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体，按定置管理的要求，采用清晰的、标准化的信息显示符号，将各种区域、通道，各种辅助工具（如料架、工具箱、工位器具、生活柜等）均应运用标准颜色，不得任意涂抹。
（4）生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
为了有效地进行生产作业控制，使每个生产环节，每道工序能严格按照期量标准进行生产，杜绝过量生产、过量储备，要采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号，以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产，不需要前道工序供应在制品时，操作人员看到信号，能及时停止投入。例如，“看板”就是一种能起到这种作用的信息传导手段。
各生产环节和工种之间的联络，也要设立方便实用的信息传导信号，以尽量减少工时损失，提高生产的连续性。例如，在机器设备上安装红灯，在流水线上配置工位故障显示屏，一旦发生停机，即可发出信号，巡回检修工看到后就会及时前来修理。
生产作业控制除了数量控制外，还要有质量和成本控制，也要实行目视管理。例如，质量控制，在各质量管理点（控制），要有质量控制图，以便清楚地显示质量波动情况，及时发现异常，及时处理。车间要利用板报形式，将“不良品统计日报”公布于众，当天出现的废品要陈列在展示台上，由有关人员会诊分析，确定改进措施，防止再度发生。
（5）物品的码放和运送的数量标准化
物品码放和运送实行标准化，可以充分发挥目视管理的长处。例如，各种物品实行“五五码放”，各类工位器具，包括箱、盒、盘、小车等，均应按规定的标准数量盛装，这样，操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。
（6）现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
现场人员的着装不仅起劳动保护的作用，在机器生产条件下，也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养，显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别，因而还具有一定的心理作用，使人产生归属感、荣誉感、责任心等，对于组织指挥生产，也可创造一定的方便条件。
挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度，将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果，以形象、直观的方式给单位挂牌，能够激励先进单位更上一层楼，鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志，如胸章、胸标、臂章等，其作用同着装类似。另外，还可同考评相结合，给人以压力和动力，达到催人进取、推动工作的目的。
（7）色彩的标准化管理
不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如，高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
总之，色彩包含着丰富的内涵，现场中凡是需要用到色彩的，都应有标准化的要求。
推行目视管理，要防止搞形式主义，一定要从企业实际出发，有重点、有计划地逐步展开。在这个过程中，应做到的基本要求是：统一、简约、鲜明、实用、严格、统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
巧妙实施看板管理
管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，尤其是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。
管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
看板管理在生产中的作用：
主生产计划：看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
物料需求计划：虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
能力需求计划：看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生产能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
仓库管理：订货点法的缺点是仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分地解决库存积压问题。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。
生产线在制品管理：实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。
技术支撑：有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
人员素质要求：实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。
适用行业：准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。
生产现场导常的处理
1．生产异常及异常的发现
异常就是生产过程中发生的各种问题和不正常现象。异常起初有可能很小，如果及时控制的话一般都能化解；但如果未及时发现或控制不力，则可能扩大，严重时甚至酿成事故。班组长实施过程管理的主要目的就是消除异常，确保生产过程稳定，并进一步在稳定的基础上寻求改善。发现异常主要靠经验，所以班组长日常工作中就应注意总结经验。
2．异常发生的处理原则
（1）临时问题临时解决
临时问题指的是在一段时间内存在，而另一段时间内有可能会自动消失的问题。当出现临时问题时，班组长一定要掌握实施更改的时效。
（2）突发事件果断处理
突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。由于生产现场人多事杂，突然发生一些意想不到的事情在所难免，这就需要班组长沉着冷静，果断做出决定，稳住局面，并把负面影响降到最低。
当突发事件发生时，班组长应该按下列要求处理问题。
①在第一时间赶到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面。
②及时通知事件的责任部门和关联部门，全力配合管理者分析事发原因。
③果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法。
（3）重大问题第一时间解决
所谓重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的事件。对于重大危害性事件，如果不及时处理的话后果可能会更严重。所以，班组长一定要在第一时间内处理它们。而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。
3．落实“三检制”
“三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检和专检。
（1）自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检验自己。
（2）互检是下一道工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检验自己。
（3）专检则是指专门的检查人员实施的专项检验。
班组实行“三检制”的目的是在现场实现“三个不”，即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。
（1）通过自检，消除人为的错误，达到自身完美无缺。
（2）通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促。
（3）通过专检，提升制程检验水准，确保产品符合标准。
班组长落实“三检制”的方法和技巧有以下方面：
（1）自检
自检是指运用目测的方式，看本工序的内容是否合格。若合格则继续下去，不合格则立即返工。撰作人员在实施自检时，一定要确保作业的内容全部到位，如果需要标记则在确认无误后打上规定的记号。
（2）互检
互检是指运用目检的方式，确认上一道工序的作业内容是否合格，合格则开始作业，不合格则反馈或放在一边。确认后有时有必要在操作合格的作业上做“合格”标记。
（3）专检
专检是指专门设立的检验工位，如品质控制、成品质量检验与制程控制（QC、FQC及IPQC）等，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，班组长就没有什么直接管理责任；而当划归生产现场管理时，班组长则需要识别检验标准（如产品规范、指导书、样板等），制定检验方法（如全数检验、定量检验、巡回检验等），让有关人员实施检验，然后记录检验结果，及时向领导反馈。
现场作业的标准化
所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
2008年1月，新钢钒公司开始推行标准化作业确认卡，到2009年1月，公司的确认卡已经拟定并确认了39个。通过实行确认卡制度，现场职工整体反映作业比以前更细致、更安全了，同时，班组负担也减轻了。实行标准化作业能有效地提高作业效率，预防企业安全生产事故，确保安全生产。
标准化作业规范不是主观臆断、凭空想象编造出来的，而是从无数的血的事故教训的前车之鉴中总结出来的制度规则，是我们从事岗位作业的行为规范、准则和纪律，是不容置疑的。标准化作业虽是个老生常谈的题目，但却是伴随着我们岗位作业一辈子、说不完、道不尽的话题，不论从事何种职业岗位，都要一板一眼、一丝不苟去遵守标准化作业。这是干好任何工作的原则和规则。一旦离开标准化作业，擅自搞些旁门左道，耍些小聪明，就会遭到标准化规范的报复和惩罚。我们耳闻目睹到的在执行标准化作业方面酿成的一件件、一幕幕触目惊心的事故惨案很多就是由于作业者存在“偷工减料”、简化作业的侥幸心理造成的，原以为没事，实际上并非如此，事故往往就是“乘虚而入”的。现代化生产讲究“精益”二字，其流水线作业十分注重工序、流程环节。安全生产也不例外。在安全生产中之所以特别强调工序、流程，就是要求作业者做到保证产品在自己生产的这道工序不出任何问题方能流入到下一道工序，否则就会造成产品缺陷，为整个产品质量埋下隐患。
根据生产作业人员的工作性质对作业标准化进行分类。作业人员主要由生产作业人员、检修人员及管理人员三类组成，以此将标准化作业分为作业标准化、作业现场标准化和安全管理标准化三类。这里详细介绍一下作业现场的标准化。
作业现场标准化的内容包括：
（1）现场安全设施的标准化
①应在传动、转动设备上，突出机体的轴、靠背椅、皮带轮上加装安全套、防护围栏、安全罩等防护设施；
②应按规定在走梯、平台、吊装孔等上安装高度不低于l．2米的防护栏；
③应在生产岗位存放充足的消防器材，同时设置专柜存放各种防毒面具；
④应按规定在电气设备周围安装警告牌和防护栏。
（2）安全标注标准化
①保持安全通道畅通、显眼；
②安全标注应符合国家标准；
③岗位有警句，操作有禁令，工艺管线表明流向；
④对重点阀门进行挂牌，要将设备名称标注清楚；
⑤应在管道上的物料断闸处或区域明显的地方做标注，用箭头在管道显眼处标明物料流向。
（3）要害部位标准化管理
①在储存各种易燃气体、有毒气体等有害物质的区域要实行标准化管理；
②设立警告牌，注明安全须知、存储物质的类别、最大存储量等。
（4）设备着色标准
应按照有关标准对电气设备、管道、仪表、阀门等部件统一着色。
制定好作业标准后，将其成功地推行才能实现标准化作业的目的。推行作业标准化，根据不同的班组也有不同的方法。
烟台供电公司变电检修工区对220千伏招远变电站招古线保护进行定检，开工之前，现场工作人员第一件事便是举行开工会，工作负责人郝英勤在会上宣读了工作票及“多班组作业控制卡”，然后各小组负责人履行签字手续、宣读本班组“班组作业控制卡”，并履行签字确认手续。这一过程环环相扣，精细严密，一丝不苟。现场作业专工杨健说，开展标准化作业以来，有了“多班组作业控制卡”和“班组作业控制卡”，在操作中可以很好地控制作业过程中的风险，而“工序质量控制卡”则控制作业过程中的关键工序，实现了现场作业安全和质量的全过程控制，确保了施工质量。在烟台供电集团公司各基层单位，这些工作程序已经成为大家日常工作的习赁。
烟台供电集团的“两卡制”对于很多班组的标准化推行都应该有所启发。现场标准化不仅仅是口号，也不仅仅是撰写大量的操作标准化文档。关键还在于理解现场标准化的含义。如何让员工按标准化操作？各项标准制订出来了，如何让员工自觉地执行，并成为一种好惯，这是每一个管理者所面临的难题。在现场标准化实施过程中，其主要原则总结起来有以下几条。
第一，灌输遵守标准的意识。
就是培训，要在日常的管理过程中要向每一位员工反复地输入这样的理念。标准人人都要遵守，而作为领导者更要成为遵守标准的楷模，这样全公司才会形成一种以遵守标准为荣的良好的风气。
第二，全员要理解标准化的意义。
企业要做标准化，不是我们的额外工作，更不是在搞形式。企业追寻的目标是效率最优、质量最好、浪费最少、交货最快。而推行标准化的愿景是要做到零差错，也就是在效率、质量等方面的提升。所以从领导到现场人员都要彻底地深入理解这个重要意义，并展开教育与培训。
第三，班组长要现场指导跟踪确认。
做什么？如何做？重点在哪里？班组长应该对他的组员传授到位。仅教会还不行，还要跟进确认一段时间，看看是否你真会，结果是否稳定，这就是一个操作标准，或一个文件，或一个工序的操作标准。如果只是口头交代，甚至没有去跟踪的话，那这种标准执行起来也是不会成功的。现场管理者的任务就是让标准成为员工的本领。
第四，宣传的揭示。
一旦设定了标准就要在工厂的宣传板上把它展示出来，让所有的员工都知道，也都能充分地理解，并且遵循这个标准而执行。能引人注意，也能便于与实际的标准进行比较。作业指导书则要放在作业者随手就可以拿到的地方，把标准放在谁都能看到的地方，这是务实管理的精髓。
第五，对违反的行为要严厉指出。
对于那些不遵守标准要求的行为，一旦发现就要立刻毫不留情地予以指正，并马上纠正其行为。这样，既是对员工意识的改变，同时也在不断地提高员工的执行力。
第六，要定期检查修正。
或是叫定期检讨修正，不断地推动作业水平、不断地去完善。标准制订出来，并不是一个一劳永逸的事情。因为全世界没有一个完美的标准，实施过程中要定期地召开一些改善检讨会，介绍近阶段改善的一些事项或成果以及明确地规定今后的一些改善方向，对于效果不明显的措施，会重新来评价、设定新的标准。
实行作业标准化能有效地控制“三违”现象的发生。从数据统计可以看出，企业中所发生的事故，有90％发生在班组，班组中有80％的事故是由“三违”现象引起的。班组作业标准化把企业各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，并在作业单元上严格规定了操作程序、动作要领。把整个作业过程分解既互相联系，又互相制约的操作程序、动作标准，把人的行为限制在动作标准之中，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组作业人员上标准岗、干标准活、交标准班。
企业要发展，要在竞争中立于不败之地，建立标准、执行标准并不断完善标准是一个重要的过程，一来解决我们的发展复制问题，二来帮助我们站在前人的肩膀上持续向前。所以，推进现场标准化是每一个班组长都必须掌握的能力。
