彼德渐渐感受到1分钟管理过程中的一些严重问题。但他又不能理解自己的这种感觉，他已接受了1分钟管理的思想。在当时，只有这种思想对他才有意义，他曾急切地想把1分钟管理付诸实践。他曾辛苦尝试，诚心诚意，可究竟什么地方不对头呢？
彼德回想自己接受培训的半年期间，曾在分派给他的每一个主要部门呆了几个星期，向几位不同的经理汇报过工作。所有这些经理中只有一位不是1分钟经理。
最早，他向怀特先生汇报工作。怀特先生聪明绝顶，思想敏锐，经验丰富；他具有出众的工作能力，而且最近又学会了运用1分钟管理。一天，他对彼德说：“彼德，我要告诉你，在迈克尔工程中你干得很棒。”
彼德明白，自己就要得到1分钟称赞了。
1分钟称赞是1分钟管理的第一个秘诀。1分钟经理力求在他的职员们出色地完成一项工作时，当场予以赞扬。他总是经常留心这样的机会，尤其是在有新成员加入他的职员队伍的时候。总之，1分钟经理早晚会对办好某件事的职员采用这一招术：给予1分钟的称赞。职员会听到经理对他刚才所做工作的简短描述，经理如何对此感到欣慰而兴致勃勃，以及由于职员们的努力，公司将会如何兴旺发达等等。
然后经理稍稍停顿一下，短暂的沉默好使雇员回味刚刚体会到的甜美的感觉。接下来，经理鼓励职员继续保持良好的状态，尽力争取获得更多的赞扬。
最后，经理拍拍他或者她的肩膀，进而与员工握握手，1分钟称赞就此大功告成。
由于熟悉1分钟管理的模式，彼德自然了解1分钟称赞的方式。不过，尽管他晓得自己期待着什么，彼德仍对自己第一次将要获得的1分钟称赞有点忐忑不安。他会有什么感觉？他将有什么反应？
正当怀特先生要说话时，彼德紧张不安地打断了他：“噢，怀特先生，这实在没有必要，其实我仅仅做了我应该做的……”
“不，你获得赞扬是理所当然的。”还不到60秒，经理又继续说，“那么现在……”
趁他稍停的机会，彼德抢着说：“谢谢你，怀特先生，您说的这些我可真不敢当。”
“哪里，彼德，你是值得的，你完全可以当之无愧。总之，你知道我的意思。”经理轻轻地拍了拍彼德的肩膀就走开了，脸上显出了有点难以捉摸的神情。
回想起这件事，彼德不能否认自己已被弄糊涂了：“当然，感觉还不错，但这种感觉不强烈，或者说，并没有很激动。实际上还有些窘迫。不错，怀特先生完全是在按规则办事。嘿，据说他们曾对鸽子，老鼠及山羊试过这玩意儿，也收到了效果。难道对我并不灵验？”
那个周末，彼德不小心把安吉尔账目给搞乱了。他明白自己做错了些什么，而且也知道下次应该如何改正，他还得悉怀特先生已知道了此事。所以当接到要他立即去见经理的电话通知时，他并不吃惊。因为1分钟谴责的主要原理就是雇员应该明白错在哪里。
1分钟谴责是1分钟经理掌握的第2个秘诀。每个职员迟早会在1分钟经理在场的当口犯错误，一旦出现这种情况，经理将会告诉你做错了什么事；作为你的经理，他的感受如何；或许他对此事非常生气，或许失望及其他等等诸如此类不满意的表示。但无论情况怎样，他总是实事求是的，而且，他会把话停住，好让你体会一下他的感受。最后，他会安慰你，让你意识到尽管他很生气、很失望，尽管所处地位不同，但经理最终还是站在你一边的。他提醒你，要不是你的过错，他是如何地欣赏你。
彼德知道，1分钟经理有“胸有成竹”的美誉。
“彼德，你把安吉尔账目搞乱了。”怀特先生开始说话了：“你知道，这实在令人难以接受，你使我很失望，但愿今后不再有类似事情发生！记住，我们对你还是抱有很大希望的。”他停了一下，然后从桌子后面走过来，把手伸给彼德。
“但我个人还是很器重你。”他加了一句。
“对，好吧，谢谢您的指教，怀特先生。”彼德吞吞吐吐地说。
“没什么，彼德，应该告诉你的，不是说，失败乃成功之母吗……”他看上去又有点令人茫然无措了。
“噢，再次表示感谢！真的。怀特先生。顺便想谈谈引起问题的原因。”
“很好，彼德，很高兴听到这个，与你谈话真令我愉快。”不等彼德反应，怀特先生已转身走出办公室。
“与你谈话真令我愉快。”彼德喃喃重复着。
1分钟管理的第3个秘诀是确定1分钟目标。1分钟经理对于自己与别人在一起工作的效率而洋洋自得，当他们想要了解员工们的目标时，就要求员工把它们写出来，并且每张纸上只写一个目标。1分钟经理要能用1分钟或更少的时间读每一页，否则这个过程就是不及格的。1分钟经理还认为员工目标中只有20%是真正重要的。所以，他们仅让员工写下所有目标中的一半左右。1分钟经理说：“作为一个经理，并非像你们所认为的那么严厉，管理人也不像你们所想像的那么耗费时光。”
几周之后，彼德转入戴尔女士负责的部门，戴尔是个很自信的人，她安排彼德搞人事工作，每逢在大厅相会，她总是对他笑脸相迎，邀请他共进午餐，戴尔甚至在彼德的办公室和他一起商讨他的目标。彼德注意到在社交场合，她经常拍他的肩膀，并以热情洋溢的话将他介绍给众人。彼德喜欢为她工作，因她经常做1分钟称赞的“菜”，而1分钟谴责的“菜”则不多见。
为了使戴尔了解他的目标，彼德可花了一番功夫。他花了一天时间写出了他的目标，然后又花了几天时间把所有这些目标浓缩成了几页纸。戴尔女士鼓励他不但要注重短期目标，同时也要有长期目标构想。
一天，戴尔女士的老板收到了一封顾客来信，信中尖刻地谴责彼德的工作。彼德径直去见戴尔，对她解释那一定是出了误会。戴尔女士对此表示完全理解，甚至赞扬彼德面对别人所采取的态度。戴尔劝慰过彼德：“把这事忘了吧！”彼德的担心平息了，他遵照戴尔的劝告，把这件事搁在一边，没有采取进一步的行动。
几个月之后，彼德才了解到真相，原来戴尔有意要他出丑卖乖。正如彼德后来描述的：戴尔对他和他的雄心大志吃惊不已，在深入了解了这些目标之后，她很清楚什么才是阻碍这些目标实现的最佳办法，并且这么去做了。彼德还获悉，现在办公室里每个人都知道了关于彼德受到谴责的这件事，而戴尔则作壁上观。一任“彼德受到指责是理所应当的”印象滋长。由此，彼德正好落入了1分钟管理的圈套。
最后，彼德转而为埃尔顿先生工作。彼德不知道如何准确地描述他。说他朴实吧，还不太确切。埃尔顿先生资格很老，1分钟管理对他似乎没有什么影响。彼德寻思埃尔顿应该是个很有能力的角色。因为他的门总是开着的，他总是花很多时间听彼德讲话，经常只是点点头，不时地发表一个见解。他从不给予1分钟的称赞或1分钟谴责。如果你的工作做好了，埃尔顿听说之后或许只是微微一笑，要是你做了件很出色的事，他可能请你去喝杯咖啡，聊聊天。“他在这里应该神通广大，不过，我发现他在隐藏着自己，我要试试他。”彼德若有所思。
一天，彼德做错了一件事，埃尔顿干脆只当没看见。还有一次，彼德出点差错，埃尔顿先生听到后就问他怎么会弄错的，并且还与彼德一起找到了以后如何避免这种问题的途径，但埃尔顿从不真正生气。回想到这些，彼德意识到他发现埃尔顿的微笑很能令人感到宽慰，他的确很乐意被邀请去耶咖啡，也的确乐于和埃尔顿共事。
彼德想起埃尔顿连续7天向自己讲授了一整套“59秒员工”的技巧体系。他对早些时候1分钟管理的狂热劲就觉得脸上发烧。在埃尔顿的部门，使他最终确信1分钟管理对他并不合适。他学习埃尔顿的管理方式，体会出他自己对这种管理方式的良好反应。因为1分钟管理在字面上看来不错，可实际上是过于“模式化”了。
于是他决定要有所作为，当一个59秒员工，但做些什么呢？
