今天是星期一。在办公室里，埃尔顿开始了他的第1堂课。
这是埃尔顿讲的第1个管理。
他告诉彼德：当经理有很多乐趣，至少管理书上是这么讲的。按书上的描述，他们起码得知道要做些什么，要学会把人作为他们的加工对象，并从各种可行的采购清单中选择一种管理风格烹调，或多干预，或少干预；或较多正式，或不太正经；或多给予奖励，或少给予奖励。最终的希望是做出一手好菜来。
但是，正如你所表明的，59秒员工也能玩这手牌，他们能够向上管理。因为他们明白在自己的手中也掌握着经理们所需要的称赞和奖励，比如：
守时；
提高劳动生产率；
自觉做好本职工作；
面带微笑、不发牢骚；
提供高质量的产品；
当面称赞自己的经理；
与其他雇员一道支持经理；
在年度个人考评中给经理打高分。
59秒职员还知道自己手中掌握着一些对经理的惩罚招数：
罢工；
开会迟到；
减少产出；，
装傻以迫使经理自己去亲历亲为；
直接干扰经理的工作；
干扰其他职员的工作；
在年度个人考评中给经理打低分；
大搞组织帮派活动；
谈论组织帮派；
思考组织帮派；
你还可想出成打的这些招式。
像经理一样，员工们也可选择他们自己所偏爱的，对经理实行向上管理的风格。他们可以是×理论的员工一一粗暴、刻板、孤僻；或者当个Y理论员工一一随和、易于接近、积极进取。用59秒员工的话说，他们可以把对经理的称赞和指责结合起来使用。
59秒员工向上管理最至关重要的是要绝顶的聪明。经理直接控制着组织中最重要的奖励和惩罚一一加薪和提升的机会指派令人不愉快的工作及各种花样的公司内部的放逐，与之相反，员工所掌握的奖励和惩罚则是间接的。
还有，他们搞奖励和惩罚得比经理做得更巧妙才行。因为公司和许多其他员工认为经理这样做名正言顺，而员工则不然。人们总是带着怀疑的眼光看待员工向上管理的能力，认为这样做是不会奏效的。这就是为什么你以前从未听说这种管理方式的原因。但是，话得说回来，最终还得这么干。由于这个原因，59秒员工知道他们做事得处处小心谨慎，但他们也明白自己并非等闲之辈。
向上管理的最基本的要义是：经理也是人，他们也像自己的下属一样，设定目标，并对称赞和惩罚作出反应；同样也有家务事；对生活的态度不明确；身临大场面神情一样紧张。
在1分钟管理座右铭的后面，经理们也是普通的人，关于人的行为原理也同样适用于他们。他们得为自己的工作设定目标，尽管他们没有义务把这些目标都告诉员工，可他们乐子听到人们的称赞一一尽管他们所取得的成绩可能只是部分地得益于这些目标。还有，他们如同员工一样，也力图避免受到指责。
作为59秒员工，你的战略是研究你的经理：他想去哪儿，他想达到什么目的？他喜欢怎样的奖励，什么样的指责对他特别有效？所有这些信息都是足够直接和明显的，但要收集起来并非易事。如果你的经理问你这类事情，你会如实地告诉他。因为根据理论，要获得经理的帮助，你当然就必须使他晓得你需要的是什么。但是，经理很可能对这些问题避而不谈。
你能讲实话，可为什么经理就不愿这么做呢？思考一下后面的例子可能会对你有所启发。
假如经理偏重于完成项目X，而他手下的3位员工正从事3个不同的项目×、Y和Z，如果他告诉你完成项目×是他的主要目标，那么，从事项目Y，Z的员工就会感到自己没有受到重视。他们会很准确地猜到他们的工作不会受到像从事项目X那位同事一样的奖励，因而可能不安心本职工作，力图转到项目X上来，所以，经理只有对自己的偏好保持沉默，含糊其辞地在小组内展开工作、发挥协作精神，以及力图使小组成为一个幸福家庭（听起来到蛮是那回事！）。
当然，要是经理有充足的理由保密，59秒员工就更有理由发现秘密。他们会想方设法尽可能多地了解他们的经理。在这里，可以采取多种形式的策略。员工可直接地问经理，当然，这样很可能只获得少量确凿的信息。然而，花些精力试图要经理表态，似乎不如多花些精力去观察各种细节更好些。员工可以在各种大、小会上及绩效评定时，询问经理对项目Q的看法；他可以尽可能多花一些时间在非正式场合与经理在一起，希望有助于得到启示。在打高尔夫球时，员工可征求经理对项目。的真实观点。他可以在与经理的谈话过程中，从经理与其他人的交谈中获取一些有价值的东西。
向上管理能否成功，关键全在于你所得到和掌握的信息的质量和数量，因此要分外留心。如同向下管理一样，要坚持不懈，持之以恒。但从另一方面看，一旦得到了你所需要的东西，你又有何进一步的打算？
要紧的是应对经理有一个基本的估价。或许经理是个能给吱吱叫的轮子上润滑油的那种人，他首先处理有问题的员工（也许是为了避免矛盾扩大），而很少顾及其他员工。59秒员工要调出一个部门，就得在经理最不乐意的“调”字上下点功夫。
如同我们大多数人一样，许多经理的表情也会外露，会对赏罚作出反应，59秒员工的头痛事是估算出什么样的赏罚最为理想，比如说反应良好。不错，这是一个很妙的主意，但也是有限度的。一旦经理感到你的良好反应变成了拍马屁，试想他能承受得了你这种日复一日、没完没了的“良好反应”吗？他只是在他的同事面前时才对你的称赞有所反应。很有可能他对你的“良好反应”根本就不感兴趣，无动于衷而只对你能提供的其他形式的奖励有所动容，比如高产出或恪守工时（不过，这是不太可能的）。
你的经理会听取像你这样一个员工所提出的批评吗？他是否经常以某种方式、并就某种主题来听取你的意见，而又不认为你超越了界限？一些经理对任何批评都采取消极态度。而也有一些经理只是在没有听到相反的意见时才显得反应不佳，在他们看来，对自己本身工作的改进和公司的成功才是至关紧要的。
要深思熟虑，最初可把步子迈小一些，有了可能就先在你的上司身上试试。开始只给你的经理唱唱较温和平淡的反调，并仔细观察他有何反应。如此这般地试验各种方案，直到你找到允许你最有效地向上管理的方案为止。要是换个经理，那么，你就得从头开始这个学习、探索的过程。
总之，你的向上管理的风格是重要的。如果你是×理论的员工，已经学会了粗暴地对待管理，或者他们粗暴地对待你，那么或许你就不可能和自信的经理和睦相处。要不，你是Y理论员工，掌握具备了参与和协作的风格，通常就能够奏效。如果是这样的话，你还以×理论行事就不妙了，在这种情况下，或者改变你自己的风格，以适应经理的风格，要不就只好卷铺盖走路。
正如管理上需判定员工的密切合作能否提高生产率，是否值得投资一样，员工也必须就诸如向上管理的风格能否导致更多的报酬，更有吸引力的工作，或得到自己最希望的结果而做出决策。就像严守职责的总裁对待前途一样，员工得收集他所需要的信息来判断他的经理。
诚如研究过向下管理的人所知道的，这些选择并非易事。人本身就是极为复杂的，无可置疑的参考数据是不多的。员工所拥有的关于经理的情况资料显然少于经理所拥有的有关他们的资料。每一个新的经理意味着要有新的一轮试验。
“59秒员工很清楚向上管理并不容易，但他们坚信这样做总是好处多多的。”埃尔顿站起身来，在彼德肩上拍了拍。
1分钟经理说：员工是支配自己行为的人。
59秒员工懂得：员工是行为在经理心中造成印象的人。
