有人作过这样的比喻：一个国家民族的振兴、经济的腾飞需要有两个飞轮：科技和管理，两个飞轮的轴心是人才。然而，人才的发现和使用并非轻而易举的事。我国古代老子说过，成才不难，用其才则难。学会克隆，学会效仿，我们就能将复杂简化，将难变易。
克隆古人智慧——获得企业法宝
人才，是人类最宝贵、最有决定意义的财富。有人作过这样的比喻：一个国家民族的振兴、经济的腾飞需要有两个飞轮：科技和管理，两个飞轮的轴心是人才。然而，人才的发现和使用并非轻而易举的事。我国古代老子说过，成才不难，用其才则难。学会克隆，学会效仿，我们就能将复杂简化，将难变易。
想必大家都听说过刘备三顾茅庐请孔明的典故：在刘备建立蜀汉大业之初，求才若渴。一日，刘备得知诸葛亮孔明素有雄才大略，乃当世之贤，便想请其辅佐，以匡扶大业。刘备素与关羽、张飞二人情同手足，于是他便备礼与关羽、张飞兄弟三人同往隆中拜访诸葛亮。
他们第一次前往隆中——诸葛亮的住处时，只见到守门童子，却未见到诸葛亮。遂向童子询问诸葛先生何在，童子回之：“诸葛亮先生清早便已外出，踪迹不定，不知去往何处，也不知何时归来。”刘备兄弟三人扑了一场空儿，只好高兴而来扫兴而归。
过些时日，刘备兄弟三人再次前往拜访诸葛亮，为避免扑空，刘备特使人前去探察，回者报说诸葛亮先生确已回家。当时正值寒冬，北风呼啸，大雪纷飞，天寒地冻。他们顶风冒雪来到隆中卧龙岗。哪知在家的却是诸葛亮之弟诸葛均，又未得见诸葛亮。无奈，刘备便当场要来纸笔，亲手写下一封信，说：“刘备久慕先生高名，两次前来拜见，都未得见先生而空回，无限惆怅失望。”还恳切陈述了自己忧国忧民之心，仰慕先生大才，表述了再来求见的愿望。
次年春季刘备等三人再次前往隆中拜谒诸葛亮，临行前，刘备择吉期、更新衣，斋戒二日。当时，关羽认为以刘备的身份，两次前往拜谒，其礼已过，并猜想孔明是徒有虚名而无真才实学，故意避而不见。张飞更不耐烦，直说不用刘备去，他自己去将其用一条麻绳捆来便是。而刘备效仿古代齐桓公及周文王敬贤士之风，开导两位义兄弟，并劝服二人再次前往。这次孔明虽在，但守门童子却说先生在草堂上昼寝未醒。刘备不忍打扰，不让通报，竟恭立阶下一个时辰，这位卧龙先生见刘备如此恳切才起身下堂，接待了刘备。于是，二人畅说天下大势，详细分析各方势力的现状与发展趋势，并为刘备谋划了南取荆州、西据巴蜀、联吴抗曹、三分天下、进而一统天下的决策。
这就是历史上著名的“隆中对”。刘备闻言，顿首拜谢不已，并诚心恳请诸葛亮出山相助，以致“泪沾袍衲，衣襟尽湿”。孔明感其至诚，当即表示“愿效犬马之劳”。尔后，二人同归新野，刘备待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，朝夕请教，并委以重任，拜为军师。孔明也未负刘备三顾茅庐礼待之恩，终于辅佐刘备，先取荆州，后夺西蜀，最终建成王业。
刘备所成大业，在于识人、用人。科技发展需要人才，企业成长需要人才，作为管理者、领导者，要知贤善用。事业的成功，需要个人主观努力和奋斗，也需要众人的扶持和帮助。比尔·盖茨之所以能顺利成功，就在于他勇于效仿刘备“三顾贤者”。
比尔·盖茨在创业之初，他的强项在技术方面，对管理没有多少经验，且并无兴趣，他的合作伙伴保罗·艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，激情的技术天才感到他们越来越需要一位精通管理的人才来统帅整个公司。为此，比尔·盖茨想到了他的校友，交际高手史蒂夫·鲍尔默。在哈佛，盖茨和鲍尔默是最要好的朋友，他们彼此了解对方的长处，也都是聪明人，在很多问题上都有共同的看法。
1979年，史蒂夫·鲍尔默到西雅图来看盖茨，盖茨对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”史蒂夫·鲍尔默当时说：“还需要考虑考虑。”1980年初，比尔·盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问，再一次劝说他为微软公司工作，但鲍尔默仍在犹豫。为了请动史蒂夫·鲍尔默，比尔·盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。最后鲍尔默终于答应了比尔·盖茨，但是，他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。到了夏天，史蒂夫·鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。盖茨还让鲍尔默拥有微软5%的股权。
史蒂夫·鲍尔默一上任，就把微软公司改革成了横向组织，建立了9个部门。每个部门按同样方式构成：一个产品部经理，一个开发部经理，一个程序部经理。每隔6个月，公司集中检查考核所有部门的工作。经过史蒂夫·鲍尔默这一番部署，微软公司不但扩大了知名度，增强了销售量，各项工作也有条不紊，进展神速。特别是采纳鲍尔默的建议，微软公司实现了股份上市，源源不断的股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象，成为了世界级的著名软件公司。
人的能力有大小，术业有专攻。有的人做事有魄力，敢决断，是能够独当一面的人物，适合做主角；而有的人则稳重低调一些，在团队中做辅助的工作，适合做配角。人才使用，当用其所长。从长处看人，世界上就没有无用之人，从短处看人，人人难逃平庸。
曹操不仅爱惜人才，并且用人之术也堪称一绝。他善于协调部属之间的关系，避其短用其长。张辽大战逍遥津的故事恰恰就证实了这一点。当时孙权率领10万大军攻下皖城，指向合肥的时候，守卫合肥的只有张辽、乐进、李典率领的7000士卒。在敌强我弱的情况下，如果众将心力不合，必是不攻自亡。而恰好这3个人“皆素不睦”。张辽雄才大略，有勇有谋，能统率大局，乐进稳健，李典贵儒雅，曹操心知李、乐二人对后投降之张辽早有不服。就在这千钧一发之际，曹操派人送来一个木匣，上书“贼来乃发”，并在文书内对合肥的防御做了具体的安排，若孙权来攻，命张、李二将出征，乐进守城。张辽看后，坚决执行曹操的命令，表示与来敌“决一死战”。李乐被感动，表示愿听指挥，后来大败吴军，差一点捉住孙权，从这一点安排上反映出曹操高超的用人艺术。一是他了解张、李、乐3人不和，由他出面3人比较能够接受；二是乐进守城是其长处，张、李在重要关头能够服从大局；三是曹操利用他们的性格取长补短，防止一人谈话大家附和。
有一个公司的老总，在谈及企业成功，人才使用之时说道：曹操爱才，但更会用才。我的成功源于企业的每一个员工，更源于曹操给我的启示，我效仿他的用人之道——用人之长，也用人之短。我把他的用人之术拿到我的企业来，比如：爱钻牛角尖的人就安排他去当产品质量检查员；处理问题头脑太死板的人就安排他去当考勤员；凡脾气太犟、争强好胜的人就安排他去当攻坚领头人；办事婆婆妈妈、磨蹭的就安排他去抓劳保方面的工作；能言善辩喜欢聊天的就按排他当公关接待。其实每个人都有其长处，只要善于发现，善于利用，每位员工都可以发光放热。
一般人看来，短就是短，在有见识的人看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源讲过这样一句话：不知人之短，不知人所长，不知人长中之短，不知人短中所长，则不可以用人。短中也可见长，有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方。春秋时，魏国人宁戚在车旁喂牛，他一边敲打着牛角一边唱歌。齐桓公正巧由他身边经过，觉得他不同于常人，就和他聊天，果然发现他是个人才，就准备任用他。但大臣们却劝阻说：“魏国离齐国并不远，不如先派人打听他的情况，如果他确实是个贤能之人。再任用也不迟。”齐桓公说：“调查后可能会发现他有小缺点。人做事常会因小而弃大，这就是为什么天下智士常不得君王重用的原因。”齐桓公没有去调查宁戚的情况，就直接拜他为上卿。
每个人都有缺点，不能因为一些小缺点就放弃一个人才。值得注意的是，一些有大才能的人，往往缺点也很明显；而看起来很完美的人，往往天赋一般。所以，用人之道，在于取其所长，弃其所短，不要苛求细枝末节，而要看重他大的方面。
1950年，由于丰田公司内部产生了劳资纠纷，丰田喜一郎被迫辞去了社长的职务。在这种危难的关头，必须选出一名有才能的人带领大家来扭转危局。最后丰田家族的当事人选中了当时在公司内做中层的“外人”石田退三。其实石田退三不具备任何的相关专业知识，但丰田家族并没有把这点看得如此重要。他们更看重的是，石田退三早期在经商活动中积累的丰富经验和他的人格——作风忠实、可靠。认为他是一个可以委以重任的人。没有什么专业知识的石田退三，就这样当上了丰田家族产业的总管。
石田退三以其独有的务实精神，把丰田公司管理的井井有条，他使丰田汽车公司渡过了1950年的那场危机，并稳扎稳打地树立起丰田的品牌——世界丰田。他的务实管理是相当成功的。到1961年石田退三为会长时，丰田汽车已是国内的佼佼者，并已走向世界。
二战后，日本的松下幸之助为重建松下集团的胜利者唱片公司，从众多候选人中选中了原海军上将野村古三郎，决定委任他为胜利者唱片公司的经理。胜利企业是以经营音乐唱片为主的大型企业，可是野村对音乐、唱片一窍不通，也不会做买卖。幸之助之所以选中了野村古三郎，原因很简单，就是他小有名气。野村古三郎曾在日美战争中作为和美国谈判的特命全权大使，大多数人，对他并不陌生。起初对于野村出任松下集团胜利者唱片企业经理一事，松下集团董事内部看法不尽相同。大部分人都对他的能力产生了质疑，认为他无法胜任此职，当时就连野村自己也不太自信，没有太大的把握干好，如果真的是硬要他干，除非给他派几个懂业务的人做助手才行。
在一次董事会上，大家谈到音乐作品《云雀》时，野村却问别人：“《云雀》是谁的作品呀？”顿时会上鸦雀无声，堂堂的唱片企业经理竟不知道名曲《云雀》是谁的作品，这件事顷刻间变成了一爆笑新闻，人们议论纷纷，指责说像这样的人怎么能担任胜利者企业的经理？松下集团最高决策人松下幸之助并没有理会别人的言论，他心中有数，他认准野村不但有豁达大度、高尚的品质，而且极会用人，擅长经营。
幸之助效仿古人的用人策略——用其长处，避其短处。给野村配备了优秀的业务人才，让他们把一切业务工作承担下来，使野村居于他们之上，摆脱具体业务的缠绕，发挥他组织、调度、控制和督促大家的作用。结果如松下所料，胜利者唱片企业在野村的经营下经济效益迅速提高，企业一派兴旺。
“骏马能履险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”任何人都可能有许多弱点，而且有些弱点往往是难以改变的。但我们要做到人尽其才，就应该善于在实际工作中避开其弱点，使他的弱点不影响自身才能的发挥。丰田家族的霸业，幸之助的用人策略，无一不是效仿古人用人方针。所以，企业成功，国家富强，均需人才方可成其大业，效仿古人的成功战术，我们可屡战屡胜。
在现代商战中，一项计划，选派不同的人去执行，会得到不同的结果。所以说，用人是领导艺术中极为重要的方面。
美国的可口可乐风行世界，它之所以能发展到如此大的规模，其原因在于善于效仿古人之用人之道。
可口可乐公司不分国籍，选择那些有管理能力的人，扶持他们自立门户，在世界各地开办可口可乐装瓶厂，使公司越创越大。
我国也有这样一个实例：
1984年初，上级下达给石家庄造纸厂年利润计划17万元，全部留厂使用，该厂领导认为有困难，直至3月份，还没有实施计划。
当时，担任销售科长的马胜利对上级的计划很是认同、支持，在市领导的商议下，对马胜利委以该厂新任厂长一职。自5胜利接任之日，组织了12人，有工程师4人，经营管理行家8人，平均年龄45岁。卫生纸车间有位助理工程师，是60年代初的中专生，因为出身不好和爱提意见，未被重用，马胜利知道他有创新能力便把他请进承包班子，提升他为车间主任。这位助理工程师因受到重用，精神状态一下子好了起来，更是一心一意抓生产并做出了骄人的成绩。
在马胜利的带领下，当月实现利润21万元，当年实现利润140万元，1985年又翻了一番，实现利润280万元。
该企业的成功，正是效仿了《孙子兵法》中的：“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”意思是说，如果愿意听从我的计谋，指挥作战一定能取得胜得，就留下；如果不愿听从我的计谋，指挥作战必定失败，我就让他离去。
商场如战场，市场竞争的规律与军事战争的规律何其相似。正如松下幸之助所言：“商场就是战场，买卖就是用兵。中国古代先哲孙子，是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真效仿，灵活运用，公司才能兴旺发达。”正确克隆古人的用人之术，从中吸取要点，成就当下，走智者所走之路。
克隆战略——造大势得大果
在商品无比繁多的今天，随着市场竞争日益激烈，营销信息日渐繁多与纷杂，一个企业依循许多寻常的营销手段已经开始显得有些力不从心，难以有效地获取顾客的关注的时候，几乎所有的企业主和所有参与企业经营的管理者都不约而同地把目标转向这样一个新鲜事物——眼球经济。
其实在企业的营销活动中，我们已经看到了较多的这样的例子，譬如，华帝在不到1个月的时间内，在6个知名网站、14家大型报纸、杂志，发布关于此事件的新闻报道20多篇，报道字数超过5万字。由此引起社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点，华帝的知名度得到很大程度地提高，其企业的知名度也由原来的20%上升了20个百分点。
再比如，杰士邦让员工在云南世博会上向成年人一手奉上一束玫瑰，一手送上一只杰士邦的安全套。这种街头大派送自然又成了流行话题，有传媒以“玫瑰花里的神秘使者”作标题，成为世博会的另一类新闻。奥克斯通过巧打米卢牌，引导媒体紧密配合整个世界杯赛事的进程，多角度全方位报道、宣传奥克斯品牌。使奥克斯这个原本不被国人所熟悉、知名度较低的品牌，迅速成为空调市场上的强势品牌之一。牵手果蔬汁以水果蔬菜换取果蔬汁；宝洁沐浴产品激爽的京城当街“沐浴劲歌”等等，都以各不相同的方式向人们展现了“眼球经济”的魅力。
他们的成功，验证了一个结论：充分利用公众事件资源，结合企业的传播重点，最大限度地放大企业的传播功率，最大限度地获得广大社会公众的关注，特别是目标顾客群体的最大认可，这就需要我们“造势”——趁势而起，是当今最优秀、最实用的营销传播工具之一。
企业造势的目的不外乎两点：一是为提升企业优良的形象，二则为达到商品畅销的目的。为了达到这两个目的，其使用的手段有行销、推销、促销、广告、公益、公关、诉讼、特权，等等。但是，在美国除了上述手段之外，另有较特殊的方法，即运用压力团体和操纵传播媒体。
美国的企业家们运用压力团体的主要武器，就是利用各类团体的游说活动。游说的对象包括了国会议员、行政官员、法官，甚至总统的顾问、亲信、家人等等。游说的方法有威胁，也有利诱，有时通过国会召开听证会；有时鼓励选民或旗下员工以大量的电话、信件来造势；更厉害的则是发动示威、游行、罢工、暴动等。务必形成足够的压力，不达目的誓不罢休。
至于操纵传播媒体，主要是为了控制舆论，发挥影响力。像《纽约时报》，它是美国最有影响力的报纸之一，它的所有权就掌握在资本家手中，控制舆论当然能对政府政策的制定有相当的影响和干扰。
运用压力团体和操纵传播媒体的过程，事实上就是事件的运用。因为在使用这两种方法的同时，其他事件的手段也要呼应配合，长攻、短打。交互掩护，才能形成立体作战，效率才会高，效果才会快。
日本企业的营销成功，就是效仿了美国企业的这一套造势方法。日本企业不但模仿得惟妙惟肖，而且青出于蓝而胜于蓝。
根据乔爱特所写的《影响力的代理人》一书中所述，日本的企业每年至少要支付1亿美元以上给游说团体、律师及政治顾问，目的是当美国国会或白宫在讨论和日本经济及贸易有关的法案时，能运用他们的影响力，使法案内容有利于日本。这些有影响力的说客，包括了像里根、卡特、尼克松等总统级的人物。此外，担任过国务卿或国家安全特别助理的人，也或多或少在国会为日本企业奔走说项。
而在操纵舆论方面，日本企业也不惜巨资，针对学术界、新闻界的领导人物发动攻势，务使他们在撰写专题研究或评论时有利于日本，至于收买记者，那更是日本人最拿手的。在日本企业锲而不舍、紧迫盯人的努力之下，如今的华盛顿不仅已成为日本说客的天下，美国的大众传播也倾向日本，甚至不惜扮演传声筒的角色。所以，日本对美国的贸易虽然数额庞大，但是每次两国的贸易谈判，日本总是大获全胜，美国则屡次处于下风。有人说日本正一步步蚕噬美国的经济。
日本企业这套事件战略，正是效仿了美国企业惯用的手法，只不过日本人将它包装得更精致，运用得更灵活。一方面既保护了日本国内的市场，另一方面又以秋风扫落叶之势席卷美国的市场。在1990年之前，日本在美国的资产已超越英国、荷兰及加拿大3国，而在1995年，日本又成为对美最大的投资国。
在日本掌握美国的游说及舆论两大武器的攻势下，美国企业的信心几乎已经面临崩溃，而日本企业在美国市场则胜出。效仿成功企业的造势手法，灵活运用到自己身上，是我们在这个经济爆炸时代快速凸现的有效战略。
企业造势不仅仅是为了吸引顾客群体的眼球，它的最终目的是成功地把银子般的产品按照金子的价格卖出，让消费者心甘情愿甚至是引以为荣地支付金子的价格买银子的产品。
在美国，青少年想拥有一双耐克鞋的梦想与人们想拥有高级轿车的梦想尽乎相近，穿“耐克”鞋成了消费者追求的一个“梦”。耐克在美国成功的营销后，开始觊觎欧洲市场，很快，他们打开欧洲市场如同当年在美国掀起“耐克风流”一样迅速，最终，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，在短短几年里成功地引领了全世界运动用品的行业走向，至今耐克还不足20岁，后来居上，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
耐克之所以如此成功，是因为他效仿了阿迪达斯的造势策略——利用明星造势，创立名牌基点。在网球运动上，耐克抓住了阿加西和彼得·桑普拉斯；在篮球运动上，同西雅图海员队超级明星小肯·格利非签约。到1992年，耐克公司签下了半数以上大学运动联盟的篮球冠军球队，球员都穿耐克公司的鞋子，60多所体育知名大专院校都是耐克学校，此外。职业篮球球员乔丹、巴克利和十几个明星都在它的麾下，324名NBA球员中就有200名球员穿耐克公司的运动鞋，其中更有80名与耐克公司签合约，275位职业美式足球球员、290位职业棒球球员全穿耐克公司运动鞋。
耐克效仿阿迪达斯的造势营销，但比其更胜一筹，其一，耐克实行了体育营销，塑造了一个与消费者兴趣与热情相结合的品牌。在耐克的世界里，永远是运动第一，商业第二，商业仅仅是运动的一个附加品。其二，耐克在造势前“选料”正确，“选料”即造势前所需的题材，找准题材是成功造势的核心工作，就像是玉米棒上的包谷粒，所有与宣传造势有关活动即包谷粒都是要建立在玉米棒这个基础上并围绕其展开的。
“选料”不仅要放眼整个企业，挖掘对企业有利的新闻，而且还要快速效仿成功企业的成功战略，加以灵活运用，并融合自己敏锐的市场嗅觉及捕捉突如其来的灵感。譬如：容声冰箱进驻人民大会堂和联合国，香港回归之日，科龙集团向香港大厅敬献九龙鼎等，又如“降价”是长虹、苏宁、国美等一类企业造势永恒的题材，每次都会引来媒体的热烈追捧。
对于发生在身边的各种新闻事件要善于分析和观察，注意从中找出与企业和产品的结合点，利用其中的商机为企业服务。借新闻事件造势是一种行之有效的起势战略。
南北朝鲜和谈成功，在金大中和金正日碰杯的历史镜头那一刹那，“邦迪牌”创可贴只简单用一句“没有什么创伤不能弥合”，紧抓新闻事件，借势造势，引起了全球观众的关注。
1998年夏季，法国世界杯32支足坛劲旅厮杀期间，国内许多企业也纷纷打起“世界杯”这张牌，借势造势，各显神通。其中，乐华电器效仿“邦迪牌”创可贴，借世界杯之新闻大势而造势。
四年一度的世界杯，凝聚了世界足迷的目光。精明的商家当然不会错过这一良机。乐华效仿曾因新闻事件而引起全球关注的邦迪，精心策划，推出了“乐华电器世界杯百万竞猜大奖赛”活动，并在北京召开新闻发布会，向社会宣布在世界杯期间斥巨资举办“乐华电器世界杯百万大奖赛”活动，用32万元寻找“中国最有价值的球迷”。消息传出，引起新闻界强烈反响：中央电视台、《光明日报》、《中国青年报》等20多家强势媒体都作了报道。一夜之间，引发了广大球迷对“球迷价值”的大讨论。
东华此次策划别具匠心“乐华世界杯竞猜”的广告设计有一个很好的标题——谁都可能拥有32万元。广告词清晰、明了：如果你有一颗足球头脑，如果你对32强了如指掌，如果你对64场绿茵大战洞若观火，那么，你一定能拿到32万元大奖，那么，你一定是中国最有价值的球迷。
“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”从活动开始前，到活动结束，前前后后的新闻稿件有近百篇。在整个世界杯期间，各大媒体都可以见到“乐华竞猜”的消息。消费者在关注竞猜的同时，不知不觉中也接受了乐华电器。
在新闻媒体的推波助澜下，广大球迷积极参与了“乐华电器世界杯竞猜百万大奖赛”活动，参与竞猜者超过1万人次，乐华百万竞猜成了1998年夏天的一个流行话题。使得原本知名度不高的乐华品牌在短短的时间内，知名度得到极大的提高，加上乐华彩电本身的优良品质，因而备受消费者欢迎，其销量迅速上升，成为1998年彩电市场的一匹黑马。
乐华电器就是效仿邦迪的成功新闻事件战略，借世界杯之势起势，明显的推动了企业的发展。我们可以从乐华、邦迪的身上，领略到新闻事件行销的魅力。然而，造势绝不是单纯的炒作，国内许多企业热衷炒作，可能名噪一时，却引起社会公众的反感，结果是弊大于利。值得我们记住的是：借势造势是建立在真实、不损害公众利益基础之上的行之有效的战略；同时放眼于世界，效仿成功的造势企业，能够加速我们成功的速度；吸取他们的造势经验，为我们造势打下坚实根底。
企业之所以造势，是为了更多的争取到“眼球”关注，仅仅关注对于企业来讲还是不够的，我们还要让关注后的人们记住我们，喜欢我们，这样才能达到成功，在这方面科龙公司做得比较出色。科龙大力开展对江西贫困山区的扶贫活动，赞助亚运会、奥运会等公益事业，在人们心中留下了很好的印象，在宣传自己的同时，也取得了消费者的好评及依赖。
同样，太平洋崇光百货看到了科龙这一成功造势战略，并积极效仿。在台湾《中国时报》开辟“意见桥”的版面，即为公益投稿。在投稿中，曾有一篇述及亲人病重，在紧急送医院救治途中，因救护车设备简陋，又碰上塞车，而前车又不肯让道，以致延误急救时间，患者死于车中的文章。撰稿者因此呼吁大众应有公德，以免本可救活的病人，因时间耽误而造成无可弥补的憾事。
这篇文章至少指出两个问题：第一，救护车的设备简陋，车上没有急救设备，又缺乏有经验的医护人员，病人在送医过程中，惟有听天由命，再不然就是坐以待毙；第二，台湾交通拥堵问题的严重，以及开车族的自私心态，对于救护车蜂鸣器的声音充耳不闻，大家不肯让道的结果，使得病人延误送医不治死亡。
太平洋崇光百货闻此报道，在其成立3周年庆典时，特别购置一辆价值180万台币的加护型救护车，捐赠给台北市警察局消防大队，供作紧急救难之用。
这部加护型救护车，是向美国福特公司购买的新型E一350TYPE加护型救护车，是目前全世界配备最完善的救护车。车上除了台北市卫生局规定的标准配备之外，还有呼吸器、真空抽痰机、折叠携带式担架、FERNO型号#28单人操作担架、专用担架固定器、骨折牵引机、苏醒面罩、大人及小孩人工苏醒器、专用体温保持毯等30多种最新急救设备。
太平洋崇光百货的捐赠，引来了关注者的欣慰，得到了广大消费者的一致好评。太平洋崇光百货正是效仿了科龙的借公益事件造势，来赢得更多人的青睐及支持。
正如一位资深的营销顾问所说：现在的企业营销，就像在大海里划船，姿势美不美并不重要，而是先要让船跑起来，把势造出来。成功的企业善于造势，借势起势；后来者居上的企业，更善于、勇于效仿造势成功的企业，通过各种不同的造势手法，找准适合自有产品、品牌的事件，趁势而上。
最流行的效仿战略——取之社会 用之社会
做帝王，要想坐稳宝座，受民爱戴，那一定要取之于民，用之于民。“水能载舟，亦能覆舟。”做企业也如是。消费者就是企业的子民，社会就是企业的疆土，只有施恩于疆土，施惠于子民，方可长存，方可永胜。
年营业额500亿美元，全球员工人数高达40万人的IBM公司，被称为电脑界的蓝色巨人。
1989年，IBM公司除了在全世界从事的公益IBM有自成一套的哲学外，它与社会和国家之间的关系也有其独特战略。活动，即支出了1.35亿美元，其中有的是现金赞助，有的是提供设备或人力支援，活动的层面包括了教育、福利、文化、科技、社会等各项活动。
IBM虽说是一家跨国公司，以追求利润为目标，但是它也可算是一兼有慈善性的企业。它能通过公益活动而达到行善的目的，主要是制度化的结果，它每年都提出税前盈余的若干百分比，作为公益活动的专用预算。而所有公益活动的经费都是由一个“捐助方案评议委员会”审核决定，为表现该委员会的拨款是纯公益性，而非另有企图，所以该委员会的成员中惟独没有行销部门的人参与。
IBM深刻体会到企业与社会的关系是密不可分的。企业既取之于社会，就必须用之于社会，才能为长期的生存发展奠定稳固的基础。通过回馈社会，一方面增强内部员工的凝聚力，另一方面也让外界更有机会了解公司。真所谓，企业立足，得民拥戴，既福利大家，又提升地位的有效战略。
而远东百货正是效仿了IBM这一成功战略，而名声大噪，受消费者所信任、青睐。
“捐血一袋，救人一命。”台湾捐血协会在通知大众捐血的同时，也订了许多奖励的办法，比如定期捐血人的亲友如万一需要血液时，可优先获得供应，等等。
然而，许多人不仅呼吁社会踊跃捐血，还在全省机关、学校等地安设捐血车，并与各种团体接触，可是鼓励捐血的公益事务相当冷漠，而且深受“身体须肤受之父母不敢毁伤”的观念的影响，捐血的心气始终不高。
医院缺血，病人又危在旦夕，无血即会带来死亡，医生以救人为第一要务，血库中没有血，医术再高明也没用。各大医院较有责任感的医生莫不忧心如焚，深恐因无血增加病死率。远东百货察此现象，效仿IBM公司为社会群体谋福利，毅然决定与台湾捐血协会合作，在自己卖场内设立捐血站，鼓励来来往往的人捐血。
百货公司或购物中心设置捐血站，鼓励捐血，在美国和日本十分普遍。但在台湾远东百货公司可谓开风气之先，所以颇受推崇、肯定，就连媒体也大加赞誉其具有社会责任感而加以报道。
人最快乐的时候，就是有能力帮助他人的时候。捐血能救人，其心情当然愉快。而捐血的地点是在远东百货公司，这必让捐血者终生难忘，甚至津津乐道，对于企业良好的形象定能留下永难忘怀的记忆，远东百货，也因此创举，而深得人心。捐了血，顺便多买些营养品补品回家补充营养，亦有助营养效果。通过此公益之事，远东不仅得民心，声誉大振，就连销售额都翻了两番。
经常会听到周围的人说：“真是好心办坏事。”要想得到好评，有颗善心固然重要，但最根本的成功在于，巧于做事，俗话说：雪中送炭，要比锦上添花更显其弥足珍贵。就像IBM，远东百货一样，要找准眼光，抓紧时机向社会伸出援助之手，才会给人留下永远难忘的恩情，试问，这样的企业人们怎么会不支持，不拥戴呢！
2006年，全国最大规模汽车企业——奇瑞，斥巨资全面升级改进的“新东方之子”在清华校园隆重上市，并宣布以“新东方之子”作为赞助高校的奖学金——“奇瑞21世纪东方之子奖学金”。在全国17个省市、30所高校内设立“奇瑞21世纪东方之子奖学金”，奇瑞每年在高校设奖学金21名，每名获奖者将获得人民币2100元奖励。每年将有630位成绩优秀的贫困大学生受益于这项奖学金。奇瑞将第一批搭载ACTECO发动机的新东方之子共30辆捐赠给设立奖学金的高校率先使用，以此来答谢在教育战线辛勤工作的教育精英。“新东方之子”的闪亮登场使奇瑞捐出奖学金和车辆总价值超过500万元巨资，用于扶持高校教育，培养21世纪自主创新人才。
奇瑞的新车上市选择与奖学紧密的绑定在一起，一方面新东方之子是国内自主创新代表产品，奇瑞将第一批搭载自主知识产权的ACTECO发动机的“新东方之子”捐赠给设立奖学金的高校率先使用，以谢辛勤的教育者；另一方面，奇瑞正在酝酿一个专项教育基金，欲从“新东方之子”开始，将实施奖学金募集政策：每辆“新东方之子”车主将与奇瑞汽车共同捐出99.99元，呼吁社会共同献出爱心，买车捐助善款成就未来东方之子。这笔奇瑞专项基金将用于“奇瑞21世纪东方之子奖学金”等一系列奇瑞助学活动的可持续发展。
奇瑞将在全国17个省市高校校园陆续开启新东方之子上市“奇瑞21世纪东方之子奖学金”，在全国掀起一股捐资助学的风潮。正所谓取之于社会，用之于社会，奇瑞的公益战略不仅使“新东方之子”一炮打响，引起眼球关注，更大大的提升了产品的价值。品牌的信誉。
其实，企业取之社会，用之社会，从一方面来讲，是对消费者的关爱，回报，“国之兴亡，匹夫有责”，从另一方面来讲，又是企业借公益，借回报之举而创品牌，提升企业形象，造声势的一大契机。效仿成功企业“用之社会”战略，我们也可以会像他们一样名声大振。
企业的发展不仅有赖于资金、技术和市场等具体条件的支持，更离不开大众社会的方方面面。有人把企业比作鱼，而把社会大众比作水，其喻恰如其分，企业如果脱离了消费者，就如鱼离开了水一样无法存活。自从进入20世纪80年代以来，企业竞争越发激烈，世界各地的企业纷纷意识到，企业形象的确立除了保障产品质量、信誉和新鲜度外，还应在更大程度上倾向于一种社会参与性：为丰富社会生活、赞助公益事业出力，不仅能搞好公共关系，塑造企业形象，而且对于促进社会文化繁荣、创造企业发展环境均具有不可低估之深远意义。通过对公益事业的参与赞助，企业发现自己正进入一个崭新的世界。
那么，企业该如何赞助社会公益事业呢？又该如何寻求一种富有想像力并使赞助企业与受赞助方均能受益的方法呢？从体育竞赛场上我们可以得到启示：
每当您在观看紧张而刺激的比赛时，除了比赛过程让你记忆犹新外，比赛场内张挂着的五颜六色的广告牌也吸引了你的视线，这些广告就是赞助企业的标志。正是这些企业对体育事业的热情赞助，使得许多重大国际性赛事才得以顺利举办。体育运动历来被认为是无国界、无政治性的大众活动，世界上任何一个国家的人民，无须语言的沟通，均能看懂一场篮球比赛或方程式赛车比赛，而且定会为赛况的高潮叠起而激动雀跃。于是，许多精明的日本企业家便青睐于此，并在绿茵场上演出了无数动人心弦的竞争故事。
日本商界抓住这一契机，借体育竞赛的盛势来打响公司名声的做法较为普遍，不论哪一类比赛，凡是能引人关注的，几乎都有企业和财团在背后支持。在国外，素有“贵族运动”之称的高尔夫球赛是获得赞助支持最多的体育活动。其优秀选手每年的时间表都被排得很满，如果有哪家机构或企业欲临时另立名目设立新的锦标赛往往是很难的。因为高尔夫球赛的赞助除了可展示企业广告，予人以清新健康的企业形象外。更重要的是要有一个交流感情的机会：通常在正式比赛之前，主办者都会先安排一回“职业、业余赛”，让著名的职业选手和身为主顾的业余爱好者一同挥杆比赛，赞助企业就是利用这个机会来招徕生意上的“大小主顾们”。同时，赛后又举行气氛轻松的聚餐会以促进彼此感情。这对赞助企业是极有益处的。所以，只要有机会挤进某项比赛赞助圈的企业，通常都会连续赞助下去而绝不轻易言退。
麒麟啤酒不仅是首创独家赞助国际足球赛的日本企业。而且在每年五、六月间还在国内邀请著名足球队进行“麒麟杯”足球赛事，赛事期间向全国做实况转播。当然，由丰田汽车公司出资赞助的“丰田欧洲·南美杯”足球赛后来居上，更为著名。对此，丰田公司的宣传科长解释说：“由于有电视转播，使得宣传效果特别好。足球是世界上最受人喜爱的运动之一，能够赞助它，必将使丰田的形象传遍各地。而且，运动一向给人以健康的感觉，这对丰田公司来讲，真是再好不过的宣传计划了。”
在四年一度的奥林匹克运动会激烈竞技的舞台上，商业竞争同竞技赛一样亦是空前白热化。日本企业在通过参与体育事业能有效地将企业及产品形象随着运动场内外的狂热躁动而传遍社会、根植人心的认识引导下，更是不遗余力地积极投入，执著追求。
从上面，我们不难看出，“用之社会”，要用到恰到好处，用到刀尖上方显其锋利。我们在效仿他们成功经验的同时，一定要找准，能与企业自身特点紧密相连的公益活动，只有如此，方能达到有理想，甚至是超出想象的更好效果。
创新的真面目——博采众长 综合创造
美国，一个建国仅有200多年的国家，成为世界的老大，其过人之处在哪里呢？
在一次国际博览会上，为了使自己的表述更加形象，更有说服力，他们纷纷拿出具有民族特色、能够体现民族悠久历史的实物——酒，彼此相敬。中国人首先拿出古香古色，做工精细的茅台，打开瓶盖，香气四溢，众人为之称道。紧接着，俄国人拿出了伏特加，法国人拿出大香槟，意大利人亮出葡萄酒，德国人取出威士忌，众彩纷呈。最后，大家都看着美国人。美国人不慌不忙地站起来，把大家先前拿出的各种酒都倒出一点，兑在一起，说：“这叫鸡尾酒，它体现了美国的民族精神——博采众长，综合创造。我们随时准备召开世界文明智慧博览会。”
美国之所以强大，其原因大概就是能综合世界各民族的文化，提炼其精华，据为己有。
1962年，年轻的丁肇中以优异的成绩先后拿下了美国密执安大学物理和数学两个博士学位。此后，一些大学和科研部门争相聘用他，他不看重优厚的薪金和重要的地位，却选择有利于进一步从事研究工作的岗位。在6年时间里，他先后自动调换了4个学习、工作的地方，博采众长，不断充实发展自己。
丁肇中先应著名物理学家杨振宁之邀，到素以物理学方面研究而闻名的哥伦比亚大学尼文斯实验室工作。在这里，他受到著名实验物理学家吴健雄女士的指导，受益匪浅。在这个物质待遇和研究条件都很优越的地方，丁肇中并不留恋，他有更深远的眼光，工作了一年，便毅然辞掉这里的工作，离开美国到西德核子研究中心工作。这个研究中心给他的薪金仅有在美国工作的三分之一，但这里却有一位颇有才华的物理实验专家——柯柯尼教授，正是为了向这位名师学习，他才用了一年的时间进行了欧洲之行，在柯柯尼教授的指导和影响下，他大有进步，学了许多知识，尤其是学到了组织高能物理实验的本领。1965年春天，丁肇中又返回哥伦比亚大学，参加了著名物理学家德曼教授领导的实验小组。两年后，他认为自己所需要掌握的东西已经学到手，就接受韦斯夫教授之邀，到麻省理工学院独立主持一个新的实验物理小组。丁肇中虽比物理学界许多名家起步晚，但却善于把各家的特殊经验和成就作为养料吸收过来，从而形成自己的独特才能，他捷足先登，站到世界物理学科的前沿，终于在1976年发现J粒子，轰动世界，荣获诺贝尔奖，时年仅39岁。此后，他又在对手如林的情况下继续探索，首先证实胶子的存在，誉满全球，成为当今世界物理学界的佼佼者。
像丁肇中的成功，就是博采众长，为己所用。作为企业，我们更该博采众长，吸其精华，剔除糟粕，集百家之长，用于己身。在博采众长时，最重要的一点就是自己对对方的长处，应先有较强的分析能力和辨别能力，只有具有这种能力，方可不会与之失之交臂。
有史以来，日本人都被人叫做“模仿的巨人，创造的矮子”，这话说多了，就连他们自己也都相信了。让我来看一下日本企业是怎么博采众长，综合创造的。
战后，日本企业在引进技术方面获得成功，是举世瞩目的。从明治维新起，日本就通过引进技术和外国资本来推动经济发展，在明治维新初期，日本的工业比英国落后一个世纪，比法国、德国和美国也要落后半个世纪。所以，当时日本的许多工业部门，如纺织，水泥，采矿、炼钢，机械制造以及军事工业部都是在英国、法国、美国、德国和意大利等国的帮助下，通过引进技术和进口成套工厂设备，逐步建立起来的。由于当时日本缺乏资本，便以合资经营的办法吸收外国投资，创办工厂，同时带进技术。像东芝公司，帝国制丝公司，日本制钢所等就是在1900年前后建立的第一批合资企业。到1936年，日本与外国签订的技术援助合同有231个，其中美国占40%，德国占20%，这些对日本战前的工业化起了极其重要的作用。
二战后，日本的经济遭到了严重破坏，技术上落后了其他国家20~30年。但是，它只用了20多年时间，就赶上了世界先进水平，成为了世界第二经济大国。
除了其他社会经济条件之外，技术博采众长所取得的巨大成效，也是一个重要因素。在这方面，日本的经验有特别值得注意的地方：第一，日本在近30年中大量吸收全世界的发明和革新，向先进者学习、引进项目之多，范围之广超过任何其他国家。使日本成为20世纪在引进技术方面受惠最深的国家，节省了大量的科研投资，争取了时间；第二，技术引进与国民经济的恢复发展密切配合，不同时期引进的重点不同。1955年以前，日本以发展钢、煤、电、化肥工业为主；1956~1965年期间，以机械、电子、石油化工和化纤等新兴工业为主；70年代以后，重点转向原子能、飞机、计算机、宇宙开发等高级技术领域；第三，引进技术的方式由低级到高级，逐步发展。50年代初期主要是进口成套设备。同时引进制造技术。60年代已基本上不买成套设备，而是有选择的引进单项技术。到70年代则更多的搞合作研究，共同设计，对外技术输出不断增加；第四，重视科研。在消化吸收技术的同时，着眼于创造发展本国的技术。企业用于消化吸收的科研费一般为技术引进费的2~3倍，从1955~1975年，技术引进费增加14倍，而全国的科研经费却增加了73倍。1978年日本有17289个科研机构，48万科研人员，科研费占国民生产总值的1.7%。
这些做法，使日本在不少工业技术方面达到了世界最先进的水平。日本的经验表明，只要很好地利用吸取百家之长这个战略，便可以大大加快国民经济的发展，强壮企业的发展。以上就是日本企业博采众长、综合创造的结果，从而富国强民、加速本国经济发展。
日本企业家有这样一种观点：模仿是创造的第一步。事实也验证了这一观点，创造力强的人，无不巧于模仿。而博采众长、综合创造是企业快速创新，近而成功的有效战略。
比如，瓦特蒸汽机的发明，若没有纽科曼制造的蒸汽机做参考，它的诞生便是一个问题。因此，瓦特自己也说：“我不是发明家，而是改良家。”一切发明都是如此，创新亦如此。这同一步登不上富士山顶一样，发明就是在前人智慧的基础上所进行的不断改良。万德尔·菲利浦说：“一切与发明创造有关的事物，都是博采众长、综合创造起来的，美与形莫不如此。”
因此，当我们试图创新而发展企业时，不妨努力研究古今与其相似的事物，能模仿尽量模仿，有前人因此而成功的影子，就要大胆效仿。博采众长，在此基础上，哪怕进行1%的改良也是自己的成绩。
例如，罗伯特·梅所著的《鲁道夫》一书，5年间就发行了600万册，受到了人们的极大好评。其实，他的写作技巧是效仿梅恩莱，文思格高是吸取曼阿斯里的创想，只不过在内容上小有突破罢了。
利用成功者的长处、优势，通过自己的再推敲、再创造，出炉的就是一种全新。大凡被人称为独创的东西，开始时，是绝对离不开借鉴与模仿的。服装也好，汽车也好，技术也罢，莫不如此。
路易·马克斯之所以会成为世界玩具大王，成功秘诀就在于模仿的高明。前几年，他为研究南洋土著民族的游戏，又去实地考察了一番，他发现有一种套在腰间转着玩耍的木圈很有意思，回国后便吸取了木圈的独特玩法，加以改良制作，一个全新产品就这样的问世了。它就是后来市场上大量出售的“呼啦圈”。
总之，博采众长、综合创造是现代企业在这个经济爆炸的时代所必须学会的战略。需要我们注意的是，我们要针对问题将选取来的材料统统攫为己有，但千万不要机械的模仿，而要把其长处、优势灵活地变成自己的东西，然后再加上自己的哪怕是一点点的独创。如此策略，既节省了我们的时间，又展现了我们的独特效仿成功者，比成功者还卓越的秘诀就在于此。
在20世纪30年代，希特勒扩充军队，准备发动第二次世界大战的关键时刻，英籍作家雅格布出版了一本书，书中详尽地介绍了希特勒军队各军区的情况。
希特勒知道以后，震惊之时又十分恼怒，立即命令将雅格布绑架到柏林。在审问中，雅格布回答说，他的全部材料都是从德国公开的报纸上得来的。雅格布的回答使在场的德国人目瞪口呆，面面相觑。
雅格布究竟是怎样从报纸上得到了这些极其重要的军事秘密的呢？
原来，他长期注意从德国报刊上搜集关于希特勒军事情况的报道，就连丧葬讣告和结婚启事之类的材料也不放过。日积月累，他把搜集的大量德军情报，做成卡片，然后，精心分析，认真综合，作出判断，终于描绘出一幅图画竟然与真实情况基本相符。对此，德军头目怎么不惊恐万状？
雅格布在希特勒眼里之所以神通，成功的描绘出希特勒军队各军区的情况，是因为他去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，把一些似乎互不相干的材料综合在一起，于是就产生了新的机密——德军军事设置图。
综合不是各个部分的简单数量迭加，而是质变，是创造。用古希腊先哲亚里士多德的话来说明，就是“整体大于部分之和”。美国在检查苏联的一架“米格—25”之后发现，从单个来看飞机上的许多零部件并不是最先进的，很多比美国相应的零部件落后，但“米格—25”的整体机能却是世界一流的水平。
综合就是创造，对一个人是如此，对一个企业也是如此。
闻名世界的日本松下彩色电视机，它的400多项技术都是世界各国已有的技术。当这400多项技术被日本综合，创造出的彩色电视机却为其他国家所没有。
著名的现代原子物理学的奠基者卢瑟福曾说：“科学家的成果不只是一个人的思想，而是综合了几千人的智慧。”
美国阿波罗登月计划是成功应用综合方法的极好例证。阿波罗登月计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和管理技术，日本达不到美国的整体水平。阿波罗登月计划总指挥韦伯说过一段引起各国普遍重视的话：“今天世界上，没有什么东西不是通过综合而创造的。阿波罗庞大计划中就没有一项是新发明的自然科学理论和技术，都是现有技术的运用。关键在于综合，综合就是创造。”
对于日本国家而言，通过吸取百家之长，为己使用，从无名小国成为世界第二经济大国；对于日本企业来讲，他们同样博采众长，在吸收强者精华的同时，在模仿中综合创造，成功地把企业推向国际化。效仿成功者的“博采众长、综合创造”，我们可以比自己效仿的对象更强大、更优秀。
克隆法则险中宝——人弃我取 出奇制胜
企业经营的最终目的是：选择何种产品打进何种市场。这是一种产品与市场组合在一起的组合策略，缺一不可。一个企业的产品与市场的组合对市场的占有率越大，那么它盈利的机会也就越大。在这种情况下，采取“人弃我取”的市场战略，不失为明智之举。
举一个很简单的例子：在庄稼丰收的季节，农民收的粮食会很多，大家都不要，纷纷抛出，那么所抛出的粮食也就便宜下来，聪明的人在这时低价大量收购粮食，在这个不是收丝或割漆的季节，高价售丝、漆。待收丝、割漆的时节时，蚕丝大量上市，价钱便降下来，而粮价却高了起来。这时，就可再次低价收进蚕丝，高价卖出粮食。就在这买进卖出之间，牟利致富。
“人弃我取”这就是战国人白圭所推崇的一条走向成功、出奇制胜
山西蒲州，也就是现在的永济，位于南北纵贯晋陕峡谷的黄河折转东流之处，这里土陋人稠，历来挟资本走四方者十之九。由于经商之利倍于农，所以外出经商之人多能以富归里。这些商人虽然走南闯北，到过五方都会，但是其富多由切计刀锥之利而成，并没有什么稀奇之处。明代山西蒲州人王海峰虽然也和其他商人一样外出经商，但他的经营方式却与众不J司。王海峰起初经商，所到之处与其他商人相差无几，他认为那些地方经商盈利不太多，便东走青沧，即今山东益都、河北沧州。这两个地方是明代的长芦盐区，盐行北直隶和河南之彰德、卫辉二府。由于官僚显贵、势豪奸绅上下勾结，这一盐区的运销不能正常进行，商人纷纷离去。但是王海峰认为，这里是春秋时齐国管仲收鱼盐之利的地方，陶朱公也是据此富致千金。他便效仿起战国时白圭的经商之道——人弃我取。决定在此大干一场。
他来到沧州后，先熟悉该盐区盐政，了解该盐区的运销历史，从中找出经验教训，然后向政府提出了整顿盐制、严禁走私的建议。后来，长芦盐区经过整顿，盐的运销又繁荣起来，盐商蜂拥而至，使得长芦盐区的盐税收入比过去增加3倍多，王海峰也成为这一盐区著名的富商。张四维对他评价说：“蒲州虽然多豪商巨贾，但少见像王海峰这样有雄才大略的商人。”尽管史料上关于王海峰的经商活动记载十分简略，但他的人弃我取做法，对于我们今天的商业经营者来说，仍是值得借鉴、效仿的经商经验。
而现代成功企业长实集团，著名企业家李嘉诚同样有效仿白圭“人弃我取”的成功经历。
1958年，李嘉诚的长江工业公司在塑胶业异军突起，取得令人瞩目的业绩。李嘉诚也由此获得“塑胶花大王”的美称。也许，他应该在这个行业一心一意闯下去，将这个美称继续发扬光大，争做世界塑胶业的泰斗。
然而李嘉诚却不是这样想的，他心中的蓝图，岂是塑胶花所能包容？生产塑胶花只是他赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大？跑得有多远？
塑胶花的成功，滋长并坚定了他建立伟业的雄心。当然，他也不会草率摒弃塑胶业。在其后10余年间，他在塑胶领域继续处领先地位，为了开创新事业积累了数以千万元资金。
李嘉诚不是好高骛远之人，他总是脚踏实地，向既定的目标迈进。他亦不会鲁莽行事，每一个重大举措，都要经过长时期的深思熟虑，周密调查——除非机不待人的非常时期。
涉足地产，在他心中孕育已数月之久。在今天，百亿身价的超级巨富，90%是地产商或兼营地产的商人。可当时并显非如此，大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、零售、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家族中并不突出。这同时意味着，房地产不是人人看好的行业。
李嘉诚以独到的慧眼，洞察到地产的巨大潜质和广阔前景。毅然决然地投资于房产业。“文革”时，香港部分“左派”借北京发生“火烧英国代办处”的事件，在市民中煽动反英情绪，引发反英行动，遭英方的暴力镇压，后来触发了“五月风暴”。在大量“中共即将用武力收复香港”等谣言的蛊惑声中，香港人心惶惶，发生了自“二战”后的第一次大移民潮。许多有钱人纷纷贱卖住宅、商店、厂房、物品，携款远走他乡，楼市更是无人问津。拥有数个地盘、物业的李嘉诚经过深思熟虑，对“（中共）会不会以武力收复香港，在香港推行大陆的共产主义制度”的问题作出了判断：“不可能！中共若想武力收复香港，早在1949年就可趁解放广州之际一举收复，何必等到现在？而香港是大陆对外贸易的惟一通道，保留香港现状，实际上对中共大有好处。中共并不希望香港局势动乱。”
在他作出分析之后，毅然效仿白圭，采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。李嘉诚买下旧房翻新出租；利用地产低潮、建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。到20世纪70年代初，香港百业复兴，地产市场转旺，地升楼贵，李嘉诚“坐享其利”。他拥有大批物业，储备了大量土地，李氏集团从一个中小地产商迅速成长为地产界的霸主。
李嘉诚把地产事业从危机转向成功的第一步在于，他大胆地效仿了白圭的“人弃我取”的商战，吸取自己在失败中的经验，借鉴成功者的经验，效仿成功者的战略，这便加快了其成功的脚步。
二战期间，凯瑟公司的吉普车非常受军队欢迎，美国人也很喜欢这种车，从中赚了许多钱。几年后，该公司推出一种“民用吉普”，这种新吉普车变得比较大和重，并且比较豪华，它仍具有原来型号的美观形象，而且可以在任何路面行驶。由于它优点较多，所以销路较好。但从20世纪70年代起，市场发生了变化，“吉普车”卖不出去了。由于经营的困难，凯瑟公司不得不把公司出售。
美国汽车公司获悉这条信息后，对市场及“吉普车”作了认真的调查研究，并进行了科学的测算，最后作出决策，花了1000万美元现款、5000万美元的美国汽车公司的股票把凯瑟公司收购了。它获得了“吉普车”的专利后，请技术专家对该车的每一部分加以研究，并作了一些改进，改用了新的引擎，用“李维”的车身装饰为流行颜色。结果，这种改进后的吉普车一投入市场就大受欢迎，经过10多年的销售，仍长盛不衰。凯瑟公司的原老板只有望洋兴叹了。
美国汽车公司采取“人弃我取”的市场策略而赢得成功是很鼓舞人心的。但是，决策者在选择目标市场采取“人弃我取”的市场策略时，必须十分注意对市场的分析、调查、预测，不能盲目而定，否则就会导致失败。
在20世纪50年代，美国福特汽车公司想突破其传统的低价位形象，决定向中价车的目标市场进攻，企图从中扩大营业额和盈利。于是，公司推出“EDSEL”（艾德塞）中等价钱的轿车，结果失败了，因卖不出去而亏了大本。“艾德塞”汽车失败的原因是选择目标市场不当，因为福特的最大竞争者通用汽车公司已有几十年的生产中价轿车的经验，并在美国市场牢牢地占据着较大的市场率。而“艾德塞”轿车本身因为不是新车型，只是把过去福特的基本车架结构作了些改装，品质没有超过通用汽车的同类产品，再加上“艾德塞”推出之时正赶上1985年经济不景气期间，所有这一切导致了公司的失败。
所以，企业经营者在采取“人弃我取”市场策略之时，必须谨慎地对目标市场进行选择，除了对市场结构进行分析外，还必须考虑以下一些因素：这个经营产品品种是否处于发展阶段，这个市场是否存在领先地位的企业，本身企业优势是否能用于这个产品与市场组合，本身企业的内部条件是否能满足这个产品所必须进行的竞争，这个市场机会是否符合企业的整体目标及在竞争条件下能否获得较高的市场占有率。
正所谓“人无远虑，必有近忧”，想用好“人弃我取”的商战略，必先未雨绸缪，洞细夹缝，敢于冒险。“人弃我取”是种战术，我们应该把它作为自己的一种最基本的思维方式来运用，保持对各种预言的警惕，并努力在别人贪婪的时候谨慎一些，而在别人恐惧的时候大胆一些。
商家为扩大企业产品的知名度，推广其产品的销售额，不断地利用广告大肆宣传。由于广告的投资额和商品知名度、市场占有率之间的确存在着互动与因果的关系，因此就产生了什么时候投资广告最有效的问题。一般的企业大抵都是在景气、市场热的时候大量投资广告。因为这时的需求量和购买力都高，广告的投入可收立竿见影的效果。不过，也有反其道而行的例子，亦即在景气的时候，广告费占有率在同行中并不突出，而在市场冷，同行都纷纷缩减广告支出，以渡过衰退期时，它却逆向而行大量投资广告。最明显的例子就是日本丰田汽车TOYOTA。
丰田汽车1988年再度进入台湾市场，两年来挟其世界级品牌的优势，不论是Camry、Corolla、Corona对台湾市场的确造成极大的震撼，车市的环境与秩序受其旺盛企图心的影响很大，已是不容否认的事实。
1990年初开始，台湾受政局和治安影响，造成股市崩盘，企业外迁，市场陷入一片悲观低迷状态。8月更因伊拉克入侵科威特，而带动油价高涨，不景气的阴影无异雪上加霜，车市不论进口车、国产车都处于严重滞销的困境。正当各车厂以停工、减产、降价、裁员、缩减广告费等方法应付这一波不景气之际，丰田突然异军突起，从10月1日开始到10月15日，除星期六、日之外包下台湾7大报纸媒体共20版的全部广告版面，以“TOYOTA谢谢您二周年庆”为名，用“多，更多。好，更好。”为主题，每天推出不同诉求内容的广告版面。
在市场不景气，购买力不振，人心观望，后市悲观的时候，连续15天全版的广告投资，这种手笔和魄力，不但为车市带来震撼，媒体亦有受宠若惊的感觉，在感激之余，为了回报，当然也铆足了劲，加强报道其两周年庆有关的各种交通、文教公益活动的报道，以强化它的效果。
果不其然，在如此“人弃我取”的商战攻势下，丰田在本年的销量胜出了以往霸主地位的日产。“人弃我取”，这种剑走偏锋的险招往往能出奇制胜，但它的前提应该是有洞观全局的眼光和成竹在胸的信心。否则，取来的也未必是宝。
效仿成功企业运用“人弃我取”战略的方式、方法；效仿成功人士在运用此战术的前提下所具备的敏锐眼光；分析市场的方法、角度、步骤，从他们的经验中提出精华，再加以灵活运用“人弃我取”的战术，成功其实也很简单。
克隆孙子兵法——声东击西 避实击虚
犹太商人聪明绝顶，善于使用明亏暗赚的手法，以此来实现自己的经商目的。
一家叫奥兹莫比尔的汽车厂，位于美国涅狄格州的土地上，它的生意曾长期冷清，工厂有倒闭的迹象。经该厂总裁卡特对此情况进行了反复认真的思考，针对存在的问题，对竞争对手以及其他商品的推销术认真地进行了比较分析，最后，他决定效仿犹太人的推销手法——“买一送一”。
该厂因为积压了一批轿车，不能及时出手，资金也没法子收回，仓租利息却处于上涨趋势。所以广告中就声明谁买一辆“托罗纳多”牌轿车，谁就可以同时得到一辆“南方”牌轿车。
犹太人买一送一的推销方法，使用广泛，但一般做法就是免费赠送一些小额商品。如买电视机，送一个小玩具；买录像机，送一盒录像带，等等。这种给顾客一点小恩小惠的推销方式，确能起到很大的促销作用。但时间一久，使用者多了，消费者也慢慢不感兴趣了。给顾客送礼给回扣的做法，也是个推销老办法，但同样，所送礼品的价值或回扣数目一般都较小，不可能起到引起消费者感兴趣的效果。
奥兹莫比尔汽车厂不仅效仿了犹太人人的“买一送一”的推销方法，而且对其他推销方法的长处兼容并蓄，尽可能克服因方法陈旧使消费者麻木迟钝的缺点，大胆推出买一辆轿车便送一辆轿车的出众办法，果然一举惊人，使很多对广告习以为常的人为之刮目。许多人闻讯后不辞远途也要来看个究竟。该厂的经销部一下子门庭若市。过去无人问津的积压轿车果真被人们竞相采购，该厂如广告所说实现了承诺，免费附赠一辆崭新的“南方牌”轿车。
奥兹莫比尔汽车厂按此销售，无非是每辆轿车少赚了5000美元，看似是亏本生意，但这样做究竟亏本吗？没有，不但没有亏本，而且汽车厂还因此获了利。因为这些车如果积压1年卖不掉，每辆车至少要损失利息和仓租以及保养费近50万美元。
由此可见，我们看问题不可只看其表面，只有内在的实质才是我们决胜千里的砝码。
如此一来，奥兹莫比尔汽车厂不仅把车兜售一空，而且资金也得以迅速回笼，有了扩大再生产的能力；“托罗纳多”牌轿车的消费者增多，名声大振，市场占有比率加大；一个新的牌子“南方”牌被引了出来，这一低档轿车以“赠品”问世，最后开始独立行销……奥兹莫比尔汽车厂从此起死回生，蒸蒸日上。
卡特效仿犹太人这一推销手法，明则送车，实则不仅把积压已久的车借“送”给卖掉了，而且还推出了新的品牌车“南方牌”汽车，要成功，必须向成功者学习，因为他们用过的方法是已经被验证有效的成功方法。从奥兹莫比尔汽车厂渡过危机后，此推销方法，以不同的形式在商战中不断上演着。
孙子兵法三十六计之一声东击西：为了迷惑敌人，表面上宣扬要攻打这一边，其实是攻打另一边。是忽东忽西，即打即离，制造假象，引诱敌人作出错误判断，然后趁机歼灭敌人的一种策略。
兰蔻的创始人叫阿芒·珀蒂让，他在第一次世界大战前与史弟在南美经商，可惜生意崩溃。万幸的是他仍然保住了香水王国科蒂的巴西代理权，因该产品销量奇佳，使得他最终有幸成为香水专家和营销专家。
1935年2月，珀蒂让先生认为条件已经非常成熟，取卢瓦卡河畔的LANCOSME城堡的发音，正式注册成立了兰蔻公司，由于城堡的四周种满了玫瑰，充满浪漫意境，而珀蒂认为每个女人就像玫瑰，各有其特色与姿态，于是就以玫瑰为品牌标志。当时有人问到他为何要建立新公司，他回答说：“因为美国两大香水公司垄断了世界市场，我希望法国的香水商也有能力一争长短。”
兰蔻的表现没有让人失望，1个月后便同时隆重推出5种香水、2种古龙水等产品，珀蒂让先生甚至亲自操刀，为其中最为中意的Trpiques香水撰写极为感性的散文。同时，珀蒂让先生把刚诞生的兰蔻在布鲁塞尔的国际博览会上露面，兰蔻以其绝妙风采荣获大奖。一时之间，兰蔻吸引了各国买家纷纷下订单。
1940年以后，欧洲陷入战争，作为奢侈品的兰蔻几乎奄奄一息。珀蒂让先生看过《孙子兵法》后，克隆其中一计“声东击西”，就是培训一批兰蔻美容专家，然后通过她们的传播把兰蔻对美的技巧与领悟辐射到世界各地。于是兰蔻美容学院由此诞生了，兰蔻美容顾问经过9个月的集中培训，要求必须掌握美容按摩、化妆技巧、饮食学、香水的历史及一切与美有关的知识。这些人员的储备在战时看起来增加了营运成本，而且不能起到立竿见影的效果，但为兰蔻在战后迅速打开局面奠定了基础。
20世纪40年代的女性就业机会稀缺，能进学院受训简直是可遇不可求的好事，兰蔻很顺利地笼络到了一批优秀女性，“既要有才有貌，通晓多国语言，还有一条不成文的规定，最好是30多岁的寡妇或离婚妇女，因为没有爱情的负累她们工作会更努力”。效果显而易见，第一批毕业生在1946年正式踏出法兰西，足迹遍及五大洲，包括东南亚和中国的香港。她们作为美容大使，起到传播与服务的作用，甚至到世界各地去建立专柜和美容院，兰蔻在她们的推动下成了当之无愧的引导潮流的中高档化妆品品牌。
今天，兰蔻依然在美国高档化妆品市场以超过13%的市场份额跻身三甲，即便在日本的化妆品业萧条的时候，兰蔻却一直在日本颇受欢迎。
珀蒂让的远见使得他为兰蔻以后的发展打实了地基，但在危机中救了兰蔻的还是珀蒂让克隆了古人兵法中的“声东击西”。所以克隆成功不仅帮助你快速成功，并且在危机时也可助你拔开乌云见日明。
《孙子兵法》认为，道、天、地、将、法是决定战争胜负的关键因素，商场如战场，是企业间的一场综合实力的较量，商战与战争有着相似的目的性，商战与兵法有着内在的一致性。我们可以用兵法的观点为商战寻求定位，克隆兵法——“避实击虚”，即用有限的资源进攻市场空虚之处。效率更高，成功的几率更大。
避实击虚，这是《孙子兵法》的核心理念，其他的战略都是遵循这一战略而产生的。正是这个战略使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中，在保证自己的军队没有人员伤亡的情况下，在4天之内打败了伊拉克军队。在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。在商战中，集中企业的资源用以攻击竞争对手的致命弱处，是获得成功的完美战术。这条战略背后的道理非常简单，在对战中攻其弱势可以缩短取得胜利的过程，对于自己来讲可以更有效率地发挥自己的资源；而攻其优势只会浪费自己的资源，而且要想取胜也绝非易事，因过程较漫长。攻其劣势可以增加你胜利的价值，而攻其优势只会丧失这种价值。总而言之，避实击虚可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报，因而能使利润最大化。
然而，以硬碰硬却是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。因为直接的方法已经深深根植在西方人的思想意识里了，这体现在他们的传说、他们的体育运动以及有时候他们的军事冒险行动上。两个全副武装的骑士，骑着战马飞速地冲向对方，他们惟一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。这是一种在决斗中“站好，射击”的方法，是一种“将球传给后卫，再带至中场”的思想意识，是一种以毒攻毒的方法。这就是正面进攻的理念：急躁、粗心而又缺乏谨慎思考。
让我们看一个企业的例子吧。
凯马特从1990年开始，花费了3年的时间设立了153家新的折扣商店，与此同时还对原有的800家商店进行了翻新，凯马特之所以投巨资，做出如此浩大的行动，是因为凯马特想与沃尔玛来一次正面的真正较量。当时沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。5年之后，这个付出巨大代价企图以正面较量来击败沃尔玛的凯马特以失败告终了。在双方较量中的3年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，沃尔玛为了竞争也将货品降至了同等价位，所以凯马特未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。战后，沃尔玛的一位经理自信地说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。”
无论是在商场还是在战场上欲打消耗战和以强对强最后都会导致失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好像都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。
那么，作为一个战略制定者如何才能成功呢？这就要克隆《孙子兵法》——“击虚”。这种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。
如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。沃尔玛就是克隆了这一方法，才成功地在商战中战胜了西尔斯、凯马列特和其他一些大零售商。
用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。另一个虚弱之处会在组织边界上产生。就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到一样的麻烦，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。对于你攻击的成功性来说，进攻并不一定是物质上的，攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。
正如你所看到的，使用“避实击虚”策略并不需要耗费多少资源。你必须确定哪个虚弱之处是你可以容易进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的“击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。这个弱点就应该是你重点突破的地方。在集中力量向竞争对手发起进攻之前，你必须等待良机。你需要时间来进行准备，在现有的市场下巩固你的地位，建立自己的储备，这些都是应该做的。然而，要记住，你的企业并不能仅仅通过保住你的顾客而成长。它必须通过进攻来获取市场份额和利润。作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。
在品牌定位中，克隆避实击虚原则取得竞争优势的商战事例是较多的，在《销售与市场》2004年9月中旬刊案例版的《王老吉：“防火”让自己火起来》中，详尽记叙了广东加多宝饮料有限公司在取得“王老吉”品牌经营权后，克隆兵法“避实击虚”思想，确立独特的品牌定位，从而使红色王老吉饮料2003年销量激增近400%，从1亿多元猛增至6亿元的策略。在王老吉品牌重新定位的策略中，策划人员运用“开创新品类”的手法，将红色王老吉定位为“预防上火的饮料”，明确定义“王老吉”为饮料，在饮料行业中竞争，这样有利于红色王老吉走出广东、浙南区域市场，做全国性品牌，在一个更为广阔的战场上作战，同时又明确了其独特的价值，喝红色王老吉能预防上火，形成独特风格，击市场之虚，从而在“预防上火的饮料”这一细分市场占得先发优势。克隆“击虚”可谓是竞争制胜的不二法门。
正如陈安之所说：成功最重要的秘诀，就是要用已经证明有效的成功方法。你必须向成功者学习，做成功者所做的事情。克隆成功者曾用在商场中用过的成功战略，加以运用到自己身上，然后再以自己的风格，创出一套自己的成功哲学和理论。克隆成功就是这样简单。
